Une startup soutenue par Tesla a fait de l’électricité bon marché un fardeau pour les plus pauvres du monde.

Alors qu’un panneau solaire était installé sur le toit de leur maison en terre battue dans un village tanzanien situé en vue du mont Kilimandjaro, Akida Saidi et sa femme se sont sentis pris de vertige à l’idée d’entrer dans une nouvelle ère. Dans un endroit où la plupart des habitants se contentent de latrines à fosse au lieu de toilettes et labourent leurs champs de maïs et de pois d’Angole avec des houes, avoir soudainement l’électricité les catapulterait dans le 21e siècle. Il leur suffirait d’appuyer sur un interrupteur pour éclairer leur cuisine sans craindre les feux de kérosène et recharger leur téléphone sans avoir à se rendre en ville.

Le voyage inattendu du couple vers l’énergie solaire a commencé un jour de 2015, lorsqu’une flotte de motos a fait irruption dans le village de Gedamar, transportant des vendeurs de Zola Electric, qui compte Tesla parmi ses plus gros bailleurs de fonds. Les agents ont proposé à Saidi et aux autres habitants un moyen d’améliorer leur vie tout en économisant de l’argent. Pour un petit acompte, suivi d’une redevance mensuelle inférieure au coût du carburant, ils pouvaient avoir trois ampoules, un port de chargement de téléphone et un panneau solaire. Dans deux ans, le kit serait à eux, promettaient les vendeurs, et l’électricité gratuite circulerait dans leur maison à perpétuité.

« Lorsque nous avons reçu l’équipement d’énergie solaire, nous avons pensé que nos vies allaient changer et que nous allions vivre une vie moderne, tout comme ceux qui vivent dans les grandes villes », déclare Mwasiti Waziri, la femme de Saidi, qui se souvient que ses voisins ont été tellement éblouis par les lumières que beaucoup d’entre eux se sont également inscrits.

Le solaire à la carte

Depuis son lancement il y a près de dix ans, le système de facturation à l’utilisation (pay-as-you-go) de l’énergie solaire a été salué comme la réponse au défi insaisissable consistant à fournir de l’électricité à des centaines de millions de personnes actuellement privées de réseau en Afrique, en Asie et en Amérique latine. Il a débuté dans l’esprit du modèle de microcrédit que l’économiste Muhammad Yunus, lauréat du prix Nobel de la paix, a popularisé dans les années 1980. Mais au lieu d’offrir de petits prêts aux populations pauvres des pays en développement, paygo solar s’appuie sur leurs factures de services publics pour leur permettre d’accéder à la propriété et, à terme, à l’indépendance énergétique.

La nouvelle solution solaire est devenue la coqueluche des banques de développement et des investisseurs à vocation sociale après que le président américain Barack Obama a dévoilé son initiative Power Africa lors d’une tournée sur le continent en 2013. Il a appelé les secteurs public et privé à travailler ensemble pour électrifier 20 millions de foyers et de petites entreprises. Le concept était séduisant sous tous les angles : Les gouvernements ont adopté l’idée parce qu’elle transférait les coûts d’infrastructure aux consommateurs, et les organisations caritatives l’ont adorée parce qu’elle promettait d’autonomiser les pauvres. À un moment où le monde se réveillait face à la menace du changement climatique, tout le monde était impatient de profiter du potentiel de Paygo.

Bientôt, une nouvelle génération d’entreprises telles que D.light, Mobisol et Zola promettait de fournir aux foyers hors réseau une énergie renouvelable et abordable tout en réalisant des bénéfices. Des agences humanitaires et les Nations unies se sont lancées dans l’aventure, ainsi que des poids lourds de la Silicon Valley, dont le fondateur d’EBay, Pierre Omidyar, et Elon Musk, de Tesla. Les chercheurs en énergie propre de BloombergNEF ont recensé environ 300 millions de dollars investis dans des start-ups solaires payantes, pour la plupart occidentales, en 2020, contre 19 millions de dollars en 2013. Plus de 8 millions de kits solaires paygo ont été vendus de janvier 2018 à décembre 2021, selon Gogla, un groupe commercial de l’industrie solaire hors réseau, et aujourd’hui environ 25 à 30 millions de personnes ont accès à l’énergie via des systèmes d’éclairage solaire paygo.

Mais dans des endroits comme Gedamar, la réalité est loin d’être à la hauteur des promesses, selon les interviews de plus de deux douzaines d’anciens employés d’entreprises solaires payantes qui ont demandé l’anonymat car ils n’étaient pas autorisés à parler. Leurs commentaires ont été corroborés par des clients, des défenseurs des consommateurs, et des documents internes vus par Bloomberg Green.

La croissance rapide du secteur l’a confronté à des défis similaires à ceux de la microfinance, en essayant d’équilibrer les deux lignes de fond que sont le profit et l’impact social. Les entrepreneurs idéalistes voient leurs aspirations se heurter à l’aspect économique sans pitié de la tentative de gagner de l’argent en offrant des crédits à certaines des communautés les plus pauvres du monde. Étant donné que le paygo solaire est une activité à faible marge et à taux de défaillance élevé, et que les investisseurs et les prêteurs commerciaux exigent souvent des retours rapides, les entreprises se retrouvent sur un tapis roulant de financement. Selon les anciens employés, les jeunes entreprises solaires sont poussées à se développer à des taux qui ne peuvent être atteints que par des prix élevés, des produits peu fiables, des arguments de vente trompeurs et peu ou pas de diligence raisonnable. La conséquence est « un piège de crédit à impact social », déclare Daniel Waldron, un spécialiste de l’énergie solaire qui a analysé le secteur pour le Groupe consultatif d’assistance aux pauvres, une organisation d’agences de développement international, et qui travaille maintenant pour la société d’investissement à impact Acumen.

C’est le paradoxe de la révolution économique du marché des énergies renouvelables. L’énergie solaire est aujourd’hui la forme d’énergie nouvelle la moins chère dans une grande partie du monde, mais ses coûts peuvent encore être prohibitifs pour ceux qui en ont le plus besoin, ce qui conduit à un cycle d’exploitation. Bien que paygo puisse faire la différence pour les propriétaires de la classe moyenne et les petites entreprises qui ne veulent pas dépendre du réseau électrique africain peu fiable, il n’a pas réussi à apporter l’électricité aux pauvres à grande échelle.

Les personnes inexpérimentées sur le plan financier sont encore trompées sur les coûts des contrats complexes de financement de l’énergie solaire, d’après les personnes interrogées par Bloomberg Green. Dans certains endroits, la moitié des prêts n’ont pas été remboursés, et ceux qui ont continué à payer ont dû se battre. Selon une étude, pendant la pandémie, 43 % des clients de Paygo ont dû réduire leur consommation de nourriture pour conserver leur service. Aujourd’hui, certains des concurrents de Zola et de D.light s’attaquent à une clientèle encore plus vulnérable : les réfugiés dans les camps au Rwanda, en Ouganda et ailleurs.

Deux ans après que les lumières se soient allumées dans la maison de Saidi et Waziri en Tanzanie, une sécheresse a épuisé leurs revenus. Même après avoir réduit leur budget pour les autres dépenses du ménage, le couple ne pouvait pas se permettre le paiement mensuel de 12 000 shillings tanzaniens (5,17 $). Leur installation solaire a été coupée à distance, ce qui s’est produit dans des villages de toute l’Afrique. Après quelques nuits dans le noir, ils ont été autorisés à payer par tranches de deux jours. Sept ans après leur inscription, ils paient toujours. Le coût final : près de 10 fois le prix du système. Zola n’a pas fait de commentaires sur des clients spécifiques. « C’est quoi ces paiements qui ne finissent jamais ? » Waziri demande, en s’abritant dans son jardin sous un manguier du soleil brûlant de l’après-midi. « Ils profitent de notre ignorance. Quand cela va-t-il cesser ? »

Zola s’allume

Zola a vu le jour en Tanzanie en 2012 avec des intentions humanitaires sans limites. Ses fondateurs se sont fixé un objectif ambitieux : électrifier 10 millions de foyers d’ici 2020. « Il était difficile de comprendre pourquoi les personnes les plus pauvres du monde devaient payer le plus pour l’énergie la plus sale », explique Erica Mackey, diplômée de l’école de commerce de l’Université d’Oxford et l’une des fondatrices. « Nous voulions changer cela ».

Opérant dans un pays où le revenu annuel moyen par habitant était de 868 dollars, ils ont réalisé que peu de consommateurs pouvaient se permettre d’acheter un système solaire sur toit de 1 000 dollars. Zola, alors connue sous le nom de Off-Grid Electric, a donc conservé la propriété des panneaux solaires et a facturé aux clients des frais d’installation de 6 dollars. Les propriétaires payaient ensuite à l’avance par watt via leur téléphone portable. La facture moyenne de 5 à 10 dollars par mois était à peu près égale à ce que les familles de nombreux villages tanzaniens payaient pour alimenter leurs lanternes.

Mackey, qui dirige aujourd’hui une entreprise de développement de la petite enfance dans le Montana, explique que le plan d’affaires de l’entreprise, lent mais régulier, visait à récupérer les coûts d’investissement sur cinq à dix ans. À la fin de sa première année, Off-Grid comptait 1 000 clients et avait déployé des techniciens de maintenance sur des motos appelées « light riders », qui sont devenus un spectacle familier dans les villages et les villes comme Gedamar, regroupés autour du siège africain de la société à Arusha.

Mais ce sont les yachts coûteux plutôt que les motos qui rapportent beaucoup d’argent à Zola. Sam Morgan, un Néo-Zélandais et l’un des premiers investisseurs d’Off-Grid, assistait à une course de la Coupe de l’America lorsqu’il a rencontré un autre Kiwi qui travaillait pour une société solaire beaucoup plus importante. Quelques semaines plus tard, les dirigeants d’Off-Grid étaient en train de présenter le cofondateur de SolarCity Corp, Lyndon Rive, un cousin de Musk, lorsqu’ils ont découvert qu’il avait un intérêt personnel, selon les commentaires du cofondateur de la société, Xavier Helgesen, à un site d’information sur les technologies propres. Alors qu’il grandissait en Afrique du Sud, un feu de kérosène dans les quartiers du personnel derrière la maison de Rive a tué l’enfant en bas âge de sa nounou. En 2013, SolarCity, qui appartient maintenant à Tesla, est devenu un investisseur dans un tour de financement de Off-Grid, et Rive a rejoint son conseil d’administration. Le réseau Omidyar a également investi.

En 2015, l’entreprise comptait des dizaines de milliers de clients, mais le coût de l’entretien de toutes ces unités solaires dans un pays quatre fois plus grand que le Royaume-Uni a englouti tout bénéfice potentiel. Off-Grid est donc passé à un plan de paiement à tempérament similaire au financement de meubles en location-vente et s’est rebaptisé Zola Electric. Pour son kit le plus basique, composé d’un panneau solaire, d’une batterie, d’une radio, d’un chargeur de téléphone et de lampes LED, les clients versent un acompte d’environ 13 dollars, puis 8 dollars par mois pendant trois ans, après quoi le système leur appartient.

L’équipe de vente de la société avait été formée pour donner la priorité à la croissance plutôt qu’à la diligence raisonnable, dit Mackey, et lorsque Rive est arrivé, il a incité Zola à se développer aussi vite que possible. Si les clients, dont beaucoup n’avaient pas d’antécédents en matière de crédit ou d’expérience des contrats financiers, pouvaient réunir un acompte, Zola les inscrivait à un système dont le coût était supérieur au revenu annuel.

À peu près à la même époque, SolarCity a connu ses propres problèmes financiers et a été rachetée par Tesla, qui a hérité de la participation de la société dans Zola. « Avant longtemps », dit Mackey, « nous avons commencé à subir des pressions lors des réunions du conseil d’administration, aussi ».

Bill Lenihan, un ancien banquier du groupe Goldman Sachs qui a rejoint Zola en 2015 et qui en est aujourd’hui le directeur général, affirme que l’entreprise « n’a jamais institué cette approche de croissance à tout prix » et que ses politiques conservatrices de vente et de vérification du crédit ont en fait entravé la croissance. M. Helgesen affirme que rien n’a changé dans le plan d’affaires ou les méthodes de Zola après l’arrivée de M. Rive au conseil d’administration. Rive, SolarCity, Tesla et Omidyar Network n’ont pas répondu aux demandes de commentaires.

Bethany Kanten, qui a rejoint Zola en Tanzanie après avoir obtenu son diplôme à Harvard en 2015, raconte que la pression exercée par les dirigeants pour atteindre des objectifs de vente en hausse la mettait mal à l’aise. L’accent mis par l’entreprise sur l’acquisition de clients, combiné à une force de vente mal formée travaillant à la commission, conduisait à des abus généralisés, dit-elle. Dans certaines régions, seule la moitié des clients terminaient leur contrat parce qu’on les avait convaincus de signer pour quelque chose qu’ils ne pouvaient pas se permettre, dit Kanten, et beaucoup cessaient de payer après le premier mois. Certains vendeurs achetaient même les kits eux-mêmes pour déclencher le versement de primes.

« Ce que nous voyions du côté du service client, c’est qu’une grande partie de la croissance n’était pas réelle », explique Kanten, à l’époque directrice commerciale du groupe Zola, qui a été tellement désabusée qu’elle a quitté Zola en 2019. « Il s’agissait d’obtenir la vente, à n’importe quel prix. Je me demandais souvent si le client comprenait vraiment ce à quoi il s’engageait. »

Pour atteindre les objectifs de Zola, certains agents commerciaux mentaient aux clients sur le coût et la durée du plan de remboursement, selon les entretiens avec six anciens employés qui avaient une connaissance directe de ces tactiques. Il leur arrivait aussi de déformer la nature des appareils fournis avec les kits ou de promettre qu’ils pouvaient alimenter des appareils qui ne le pouvaient pas.

Jessica Paul, ancienne responsable régionale des ventes, du recrutement et de la formation pour Zola en Afrique de l’Est, affirme que les taux de non-paiement dans certaines régions ont dépassé 60 % en 2018, ce qui a conduit l’entreprise à renforcer ses procédures de vérification de la solvabilité des clients potentiels. Mais les équipes de vente se sont hérissées de ces contrôles plus stricts, qui réduisaient leurs commissions, dit-elle, et après des mois de tension, les vérifications se sont assouplies.

« Nous étions vraiment mauvais dans l’octroi des prêts au tout début », dit Lenihan, qui a refusé de dire quel est le taux de délinquance de la société. « Nous nous sommes beaucoup améliorés depuis. Notre crédit, notre gestion des prêts et notre souscription… [are] se font complètement séparément du vendeur et [are] géré comme une banque ».

L’évolution des politiques de crédit de Zola offre peu de soulagement aux résidents de Gedamar qui s’étaient retrouvés surendettés. Pendant un certain temps, la lueur des lumières le long des routes de terre, la nuit, donnait une impression de progrès. Mais l’un après l’autre, les clients ont cessé de payer, abandonnant leurs dépôts. Dans ce village d’environ 3 000 habitants, on trouve aujourd’hui des toits de chaume là où se trouvaient autrefois les panneaux solaires. La maison de Waziri est l’une des dernières à en avoir un en place. Ses voisins, qui considéraient autrefois le couple comme des adeptes précoces, se moquent maintenant d’eux parce qu’ils sont criblés de dettes, dit Waziri.

Gedamar a été partiellement raccordé au réseau national l’année dernière, mais la plupart du temps, la nuit tombée, c’est encore des lanternes à kérosène. L’une des personnes privées d’électricité est Mukusi Bilori, un agriculteur de 50 ans avec neuf enfants. Lorsqu’il s’est inscrit chez Zola en 2015, dit-il, l’agent commercial ne lui a pas remis de contrat. Il raconte qu’il a versé un acompte de 24 000 shillings et qu’on lui a dit que les panneaux solaires seraient à lui après 24 paiements mensuels de 12 000 shillings tanzaniens. Mais six ans et 830 000 shillings plus tard, il a été informé qu’il devait payer 200 000 shillings supplémentaires avant de devenir propriétaire du kit.

« C’est à ce moment-là que je leur ai dit de venir et de prendre leur matériel », raconte Bilori, tout en labourant le sol de la bananeraie derrière sa maison. « Nous avons décidé qu’il valait beaucoup mieux souffrir sans électricité que de continuer à payer tout cet argent à Zola ».

Les périls de Paygo

L’année dernière, Zola a levé 90 millions de dollars de capitaux propres et de dettes auprès d’investisseurs, dont Rive et son frère, Peter, et la banque de développement néerlandaise FMO, entre autres, portant ainsi son financement total à plus de 200 millions de dollars. Alors que l’entreprise poursuit sa route, certains concurrents ont déjà succombé au piège du crédit à impact social.

Mobisol, autrefois présentée comme la première société de paiement solaire à passer d’une entreprise quasi caritative à une entreprise commerciale, a déposé une demande d’insolvabilité en 2019. Fondée par l’ingénieur environnemental allemand Thomas Gottschalk vers 2011, son modèle consistait à installer des milliers de panneaux solaires par mois en Tanzanie, au Kenya et au Rwanda tout en menant des programmes de sensibilisation communautaire pour aider les clients à créer des entreprises qui utiliseraient et paieraient leurs systèmes. Mais l’entreprise n’a jamais eu plus de six mois de financement, et elle s’est démenée pour ajouter plus de clients, a déclaré Gottschalk sur le podcast Redefining Energy en 2019. Lorsque la région a subi des sécheresses dévastatrices en 2017, les paiements se sont effondrés.

Mobisol, qui a été rachetée par la compagnie d’électricité française Engie, est devenue un exemple édifiant des dangers d’une croissance rapide et de la dépendance à l’égard des prêteurs de capital-investissement et des banques commerciales qui attendent des retours rapides. Un regard sur les finances de l’entreprise – elle a levé 100 millions d’euros (109 millions de dollars), prêté 150 millions d’euros aux clients de l’énergie solaire et perçu 25 millions d’euros de paiements, a déclaré M. Gottschalk lors du podcast – fait douter de la faisabilité de l’ensemble du marché.

L’échec de Mobisol n’a pas empêché le solaire paygo d’être vanté à Davos en janvier 2020. Greta Thunberg et Al Gore étaient là pour faire pression en faveur de mesures plus drastiques pour lutter contre le changement climatique. Tout comme Ned Tozun, PDG et cofondateur de D.light. Il a créé l’entreprise en Inde et en Chine en 2007, avec Sam Goldman, un camarade de classe de Stanford, et il a choisi Davos pour annoncer qu’il avait atteint un objectif autrefois inimaginable : 100 millions de personnes bénéficiaient désormais des produits solaires de D.light.

Cinq ans plus tôt, l’entreprise était à court d’argent. Elle avait vendu des dizaines de millions de torches solaires pour aussi peu que 10 dollars pièce en Afrique, en Inde et au-delà, mais commercialiser des articles à bas prix aux personnes pauvres signifiait aussi de faibles rendements, et en 2015, l’entreprise a décidé de modifier sa stratégie et de fournir des crédits. « Si nous voulions survivre et ne pas être un dinosaure – éteint – nous devions passer au paygo », dit Tozun. « Nous devions devenir une entreprise de financement en plus de faire la distribution ».

Les chiffres expliquent pourquoi. Les dirigeants de la société affirment que la marge brute sur les produits solaires achetés avec un financement était de 45% à 65%, soit deux fois plus que ce que D.light générait sur les ventes au comptant. Même avec les coûts administratifs et de service plus élevés liés à la gestion d’un système de paiement, cela pourrait faire la différence entre la rentabilité et l’insolvabilité potentielle.

Ces marges étaient également plus intéressantes pour les investisseurs. Tozun , qui avait passé des années à quémander des subventions caritatives, pouvait maintenant obtenir une audience auprès d’investisseurs aux poches profondes. En 2016, D.light a levé 22,5 millions de dollars auprès de prêteurs privés, de banques de développement, de fonds de capital-risque et d’investisseurs d’impact. Deux ans plus tard, elle a obtenu 41 millions de dollars de capitaux propres d’un consortium comprenant les agences de développement néerlandaise, norvégienne et suédoise, et 50 millions de dollars de dette de la Banque européenne d’investissement, de l’investisseur d’impact ResponsAbility et d’autres.

Mais sa croissance a été alimentée en partie par des escroqueries et des tromperies, selon des documents internes et des courriels consultés par l’association. Bloomberg Green et des entretiens avec sept anciens employés qui ont requis l’anonymat parce qu’ils travaillent toujours dans des secteurs connexes. Les agents commerciaux mentaient sur le coût des kits solaires et la durée des contrats, selon des personnes ayant une connaissance directe de ces pratiques.

Tozun reconnaît que dans certains cas, les vérifications de crédit étaient trop laxistes et affirme que l’objectif de l’entreprise est de maintenir ses taux de non-paiement en dessous de 10 %. « Nous disons que c’est comme un avion à deux moteurs, l’un étant la qualité des ventes et l’autre la croissance du portefeuille », dit-il. « Vous devez avoir les deux moteurs en marche, sinon vous n’avez pas quelque chose de viable ».

Pour contrôler son personnel de vente, D.light retardait le paiement d’une partie des commissions jusqu’à ce que les clients effectuent des paiements de suivi. Certains vendeurs disent qu’ils contournaient régulièrement cette politique en effectuant de petits paiements au nom des clients délinquants pour déclencher d’autres paiements. Selon les employés de D.light, dans certains endroits, jusqu’à la moitié de ceux qui sont restés après le premier mois n’ont pas terminé leur contrat. En Ouganda, à la fin de 2019, environ un tiers des nouveaux clients n’ont effectué aucun paiement après avoir versé un dépôt initial, selon des courriels internes. Tozun dit qu’il ne peut pas confirmer ce chiffre, mais note que l’entreprise a rectifié ses problèmes de vente en Ouganda et qu’actuellement moins de 1 % des clients n’effectuent pas de paiement après leur dépôt initial. M. Tozun affirme que les agents qui ne respectent pas les normes de l’entreprise peuvent être recyclés et que certains qui ont trompé les clients ont été licenciés.

L’année dernière, D.light a obtenu un nouveau mécanisme de financement structuré qui lui permettra de lever des fonds en vendant des parties de ses futures collections et a annoncé son objectif d’atteindre un milliard de personnes d’ici 2030. La nouvelle ligne de crédit, souscrite en partie par la US International Development Finance Corp. financée par le contribuable, le Norfund norvégien et d’autres banques de développement, permettra à l’entreprise de disposer du type de financement flexible dont elle a besoin pour se développer durablement, explique M. Tozun, notant que « cela a été une évolution pour nous. »

Au fur et à mesure de l’évolution du marché de Paygo, le secteur a pris des mesures pour résoudre les problèmes de crédit et de financement. Gogla a publié un ensemble de principes de protection des consommateurs qui appellent à la transparence des prix et à des tactiques de vente responsables. Étant donné que les agences financées par des fonds publics garantissent un grand nombre de prêts aux sociétés de paygo, les investisseurs commerciaux qui leur prêtent de l’argent courent moins de risques de ne pas obtenir les rendements escomptés. Néanmoins, pour aider les investisseurs à faire la différence entre les entreprises qui recherchent une croissance durable et celles qui s’empressent d’obtenir le prochain financement, Gogla a engagé en 2020 un cabinet d’expertise comptable qui a découvert une telle confusion dans les pratiques d’information financière que, selon l’entreprise, une transaction identique pouvait être enregistrée comme un revenu allant de 80 à 250 dollars. Les entreprises, les agences de développement et les groupes d’aide ont également essayé de concevoir des normes pour évaluer la solvabilité des clients pauvres.

Richenda Van Leeuwen, ancienne directrice exécutive de l’accès à l’énergie pour tous de la Fondation des Nations Unies, déclare que si le monde du développement a fait des progrès en fournissant de l’énergie propre aux pauvres dans certaines régions, elle regrette que l’accent mis sur le solaire payant ait éclipsé des approches plus équitables. « Il s’agit d’un processus d’apprentissage pour les entreprises et le monde du développement, qui consiste à comprendre le très petit segment du marché où le système de paiement fonctionne réellement », déclare Mme Van Leeuwen, aujourd’hui directrice exécutive du réseau Aspen des entrepreneurs du développement. « Mais ils ne devraient pas apprendre leurs leçons au détriment des pauvres ».

Vendre aux réfugiés

Lorsque le soleil se couche, la plupart des quelque 76 000 personnes qui vivent dans le camp de réfugiés de Kiryandongo en Ouganda ne quittent pas leur maison. Le camp, qui s’étend sur près de 24 miles carrés, a été créé en 1990 pour fournir aux personnes déplacées du Sud-Soudan voisin des terres qu’elles pourraient cultiver. Aujourd’hui, la plupart des gens dépendent de forages pour l’eau, les routes ne sont pas pavées et la criminalité est élevée. Environ 80 % des résidents sont des femmes et des enfants, selon l’ONU, qui gère le camp. Seuls 15 % d’entre eux ont un emploi et une étude menée l’année dernière pour le compte de l’agence humanitaire GiveDirectly a révélé qu’un quart d’entre eux ont déclaré avoir été récemment victimes d’agressions ou de cambriolages.

En 2019, l’Agence américaine pour le développement international a subventionné trois sociétés paygo pour vendre des systèmes solaires domestiques aux résidents du camp. Bien que certains établissements de réfugiés en Afrique et ailleurs s’appuyaient déjà sur des réseaux solaires centralisés gérés par des coopératives, le programme pilote de Kiryandongo s’inscrivait dans le cadre d’un effort visant à enrôler les sociétés paygo dans l’électrification des maisons individuelles.

Les précédentes tentatives d’introduction de paygo dans les camps de réfugiés, la plupart impliquant de lourdes subventions, avaient connu un succès modéré. Mais les groupes de l’industrie du paygo ont déclaré que la charité atténuait la volonté des réfugiés de payer pour l’énergie – et ont même publiquement critiqué une politique, menée par des groupes d’aide et le Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés, consistant à fournir gratuitement des lanternes solaires aux nouveaux arrivants dans les camps. À Kiryandongo, les clients ont donc été facturés aux tarifs du marché. En 2019, des agents commerciaux de BrightLife, Fenix International et SolarNow ont présenté paygo à Kiryandongo et dans un autre camp ougandais.

Malgré les efforts déployés pour vérifier la solvabilité des réfugiés, les difficultés étaient plus extrêmes que celles que Peter Mugwanya avait rencontrées en travaillant pour une autre société paygo ailleurs en Ouganda. En plus d’avoir des revenus faibles et souvent irréguliers, de nombreux réfugiés n’avaient aucune expérience en matière de financement, explique Mugwanya, qui a participé à la gestion du programme pilote de BrightLife. Ils avaient également un mode de vie itinérant et déménageaient souvent avant d’avoir terminé leurs plans de paiement. Et puis il y avait les rats. « Il y avait un problème de rongeurs dans le camp », explique Mugwanya. « Les rats rongeaient donc les fils électriques ».

Nyakong Yuot a acheté l’un des systèmes solaires domestiques vendus dans le cadre du programme pilote. Mme Yuot, 24 ans, dont le mari a été tué pendant la guerre civile au Sud-Soudan, a apprécié la possibilité d’apporter un éclairage solaire au deux-pièces où elle vit avec ses quatre enfants et dix autres personnes. Elle s’est inscrite à Fenix en 2020, payant pour deux ampoules et un chargeur de téléphone. Mme Yuot dit qu’elle n’a pas signé de contrat et que les agents commerciaux, qui ne parlaient pas le même dialecte qu’elle, semblaient plus soucieux d’obtenir sa caution de 30 000 shillings ougandais (8,44 dollars) que d’expliquer le coût total.

Le kit solaire a transformé la situation. Ses enfants pouvaient étudier le soir, elle pouvait recharger son téléphone sans traverser le camp, et la lumière dissuadait les voleurs. Mais le coût mensuel de 16 000 shillings ougandais, qui absorbait plus des trois quarts de son allocation du HCR, est vite devenu ingérable. Finalement, Fenix a coupé l’électricité. Fenix, qui s’appelle désormais Engie Energy Access, a déclaré ne pas avoir trouvé de client du nom de Nyakong Yuot dans sa base de données. L’entreprise a déclaré qu’il s’agissait d’une « priorité absolue » de ne vendre qu’aux clients qui pouvaient se permettre de payer ses produits, ajoutant qu’elle avait engagé des agents locaux parlant couramment les dialectes les plus répandus dans le camp.

Selon un rapport de l’USAID, il y a deux ans, seule la moitié des réfugiés qui avaient acheté des kits de paiement à BrightLife ont effectué leurs paiements. BrightLife, qui a fini par reprendre 190 des 1095 systèmes solaires qu’elle avait installés dans et autour des camps, a décidé de passer aux ventes en espèces uniquement. Fenix dit avoir cessé de vendre dans les camps, invoquant le taux élevé de défaillance et l’impact de la pandémie. Un porte-parole de l’USAID a déclaré que l’agence était fière des résultats du programme pilote, qui a permis de réaliser 4 000 nouveaux raccordements électriques et de créer 285 emplois malgré les difficultés financières causées par Covid, et qu’elle offrait un aperçu pour guider les efforts futurs visant à fournir de l’électricité aux camps de réfugiés.

Quant à Yuot, elle dit que ses enfants ne peuvent plus étudier le soir et qu’elle a dû recourir aux cris lorsque des cambrioleurs ont attaqué sa maison. « Je fais tout ce qui est nécessaire plus tôt dans la journée, et nous allons nous coucher avant qu’il fasse nuit », dit-elle. « En cas de besoin de lumière, j’utilise la torche de mon téléphone ».

Avec l’aide de Fumbuka Ng’wanakilala, Fred Ojambo et David Malingha.

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