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Pourquoi le High Pay Day est important

Vous êtes-vous déjà demandé combien de temps il faudrait à un PDG pour gagner le salaire annuel moyen du Royaume-Uni ?

Le High Pay Day marque le moment, au début de l’année, où le salaire médian d’un PDG du FTSE 100 dépasse le salaire annuel médian d’un travailleur au Royaume-Uni. Cette année, il n’a fallu que 30 heures. L’année dernière, suite à une pandémie mondiale, il est arrivé un peu plus tard, le 7 janvier à 9 heures.

Les entreprises et la population en général ont subi de lourdes charges financières à la suite du COVID. Ce qui distingue cette année, c’est que, bien que nous ayons appris la valeur cruciale des travailleurs clés (enfants dans les écoles, distribution du courrier, transport de nourriture et de marchandises), bon nombre de ces travailleurs clés sont actuellement impliqués dans une action de grève prolongée et noueuse pour des réductions de salaire en termes réels. Pendant ce temps, la rémunération des PDG a augmenté et peut représenter entre 12 et 14 000 fois celle de leurs employés.

La reprise de la rémunération des PDG – en hausse de 39 % depuis l’année dernière à la même époque – s’inscrit dans un contexte où les petites entreprises luttent pour survivre à une marée de coûts insoutenables, tandis que les familles de villes prospères comme Birmingham et Glasgow ont recours à la suppression de repas pour étirer leur budget, ainsi qu’à une augmentation de 81 % du recours aux banques alimentaires depuis 2017. Les travailleurs ne voient qu’une augmentation de 6 % pour les aider à naviguer dans les hausses de prix stupéfiantes des factures d’énergie, de la nourriture et d’autres produits essentiels.

Pourquoi, alors, les dividendes récoltés par les dirigeants les plus puissants du monde des affaires ne reflètent-ils pas les difficultés extraordinaires auxquelles est confrontée la majorité de la société ? Eh bien, la réponse ne se trouve pas nécessairement dans la générosité de ces entreprises, mais plutôt dans l’état d’esprit de leurs dirigeants. Elle réside dans ce que beaucoup choisissent de privilégier et dans leur capacité à prendre des décisions stratégiques qui vont au-delà de la culture actuelle du court terme et de l’impératif de croissance.

Les êtres humains ne sont pas les décideurs les plus fiables, car ils sont sensibles à d’innombrables préjugés et intérêts personnels qui les amènent à évaluer leur contribution de manière trompeuse. Il en va de même pour les dirigeants, dont l’expérience du pouvoir amplifie ces états d’esprit préexistants, augmentant leur confiance pour agir en fonction de leurs pensées et sentiments immédiats, aussi partiaux soient-ils. Sur le lieu de travail, cela peut conduire à des situations – ou pire, à une culture intégrée – qui sont influencées par les opinions déformées du PDG, parfois tapies dans le subconscient de l’organisation, sans être vues et sans être dites.

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Mais il ne s’agit pas seulement d’un simple cas de pouvoir corrompu. Les psychologues sociaux ont mené des recherches démontrant que la façon dont les gens conçoivent leur pouvoir affecte la manière dont ils l’utilisent. Ainsi, si les dirigeants considèrent que leur position les rend responsables des autres plutôt que de leur propre réussite, le pouvoir peut avoir un effet très positif sur le dirigeant et sur l’organisation. Le pouvoir dans les bonnes mains (ou plutôt dans le bon état d’esprit) peut accroître l’inclusion, éradiquer la corruption et la discrimination et promouvoir l’égalité et les droits de l’homme.

À l’inverse, les chefs d’entreprise qui agissent uniquement dans le but de maximiser les profits peuvent infliger des dommages considérables à la réputation de leur organisation lorsque les résultats de leur prise de décision à sens unique sont découverts. Souvent, les fissures apparaissent d’abord dans leurs chaînes d’approvisionnement mondiales, où les marges peuvent être réduites et leurs conséquences sociales délétères dissimulées. Par exemple, les travailleurs d’une usine située dans le tristement célèbre district de Mae Sot, en Thaïlande, ont récemment intenté un procès à Tesco, affirmant qu’ils sont responsables de leurs conditions de travail épouvantables. Les travailleurs affirment avoir été soumis à des conditions insalubres, menacés par des directeurs qui contrôlaient leurs documents d’immigration, et contraints de travailler 24 heures sur 24 une fois par mois pour honorer de grosses commandes – le tout pour seulement 3 £ par jour.

L’accent étant de plus en plus mis sur la responsabilité dans les affaires, les PDG ne peuvent plus se contenter de se préoccuper des performances financières à court terme d’une entreprise. Ils doivent également rendre leurs entreprises durables sur le plan social et environnemental, en protégeant la rentabilité à long terme. Ce champ de performance beaucoup plus large pour une entreprise responsable, qui découle de son objectif social et de ses valeurs ancrées dans les objectifs mondiaux des Nations unies, exige un type de leadership différent du simple modèle « leader-suiveur » d’autrefois.

Une notion de leadership plus participative et basée sur les équipes est en train de se généraliser, le pouvoir étant réparti dans toute l’entreprise plutôt que détenu au sommet. Cela permet aux PDG d’accéder à un ensemble de compétences beaucoup plus large et d’utiliser les diverses expériences de vie et les points de vue de l’ensemble de l’organisation pour éclairer les décisions. Dans ce modèle, la théorie veut que les leaders ayant les traits les plus appropriés émergent lorsque la situation se présente, et le rôle des cadres supérieurs est de faciliter ce processus en libérant le potentiel de leadership de leurs employés.

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Ce qui donne un tel potentiel à cette perturbation et à cette démocratisation des structures traditionnelles de leadership sur le lieu de travail, c’est qu’elle libère l’extraordinaire pouvoir collectif des équipes et des foules, dont la recherche a prouvé qu’elles prennent de meilleures décisions, offrent de plus grandes perspectives et font des prévisions plus précises que n’importe quel leader ou cabale de managers ne peut espérer le faire seul. Il a également été démontré que la prise de décision axée sur les processus joue un rôle essentiel dans la protection contre les résultats irresponsables ou indésirables. Qu’il s’agisse d’une simple liste de contrôle, d’une série de questions ou d’un jeu de rôle plus élaboré, les chercheurs ont constaté que les gens améliorent leur capacité à atteindre leurs objectifs en créant un ensemble de règles conditionnelles à suivre.

L’écart salarial qui ne cesse de se creuser entre les employés et les cadres supérieurs dans de nombreuses entreprises peut être considéré comme symptomatique des mauvaises décisions prises par les dirigeants, de leur souci de maximiser les profits et des effets amplificateurs du pouvoir sur des mentalités commerciales dépassées et irresponsables. Les syndicats demandent actuellement au gouvernement d’introduire des politiques officielles en matière de ratio salarial afin de limiter les rémunérations exagérées des dirigeants et de refléter les difficultés et les baisses de salaire réelles subies par la majorité de leur personnel. À l’instar de la surveillance de l’écart salarial entre les hommes et les femmes, le fait de comptabiliser ce ratio salarial et de demander des comptes aux entreprises peut inciter à des pratiques plus responsables et créer une alternative à la course actuelle vers le bas.

Les avantages de cette démarche sont énormes. Les entreprises dont les dirigeants poursuivent un tel programme d’activité responsable ne sont pas seulement plus durables et protégées contre d’énormes risques sociaux et environnementaux, elles sont également prospères. En outre, à l’exception d’une minorité de sociopathes ultra-rationnels et maximisant le profit, la grande majorité des chefs d’entreprise souhaitent améliorer la société d’une manière ou d’une autre. Mais sans la mise en place des bonnes stratégies d’entreprise responsable, même les PDG les mieux intentionnés et les mieux payés peuvent se retrouver sur une pente glissante.

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Ian Thomson

Ian Thomson est professeur de comptabilité et de développement durable à la Birmingham Business School, responsable du Centre de recherche sur la comptabilité sociale et environnementale et directeur du Lloyds Banking Group Centre for Responsible Business.

L’objectif de ce centre est de permettre aux entreprises d’échapper aux conséquences limitatives, souvent autodestructrices, de l’irresponsabilité intentionnelle et non intentionnelle. Ian effectue des recherches sur des sujets liés à la responsabilité, à la durabilité et à l’obligation de rendre des comptes depuis 30 ans. Ces recherches comprennent des études sur la mise en œuvre de technologies plus propres, l’engagement efficace des parties prenantes, la gouvernance des risques dans l’eau et l’élevage de saumons, les indicateurs de développement durable, l’élaboration des politiques gouvernementales, le changement climatique, la pédagogie efficace, l’utilisation de la comptabilité par les activistes, les droits de l’homme, les programmes de développement international et les clubs de football.

Ses projets actuels portent notamment sur la responsabilité en matière de carbone, l’opérationnalisation des ODD pour les entreprises et la mesure des résultats des entreprises responsables. Il est le co-auteur de Urgent Business, Routledge Handbook on Environmental Accounting et Net Zero Accounting for a Net Zero UK et a travaillé avec Business in The Community pour développer leur Responsible Business Tracker. Il a été expert pour le dernier rapport du GIEC, a été appelé à témoigner devant le Parlement écossais, a été conseiller auprès de la commission des transports, des infrastructures et du changement climatique et de la commission des villes et des infrastructures du Parlement écossais, a travaillé avec l’Institute of Chartered Accountants of England and Wales, le Chartered Institute of Management Accountants, la Sustainable Development Commission (Scotland), The Princes Charity, en tant qu’expert en responsabilité pour le Programme alimentaire mondial des Nations unies et l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture, et a conseillé de grandes entreprises sur leur stratégie et leurs rapports en matière de durabilité.

En 2019, il a reçu le prix BAFA Distinguished Academic of the year pour ses travaux précurseurs sur le reporting environnemental. Avant de devenir universitaire, il a travaillé comme comptable de gestion pour NHS Scotland et BBC Scotland.

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