FinanceGagner de l'argentTricia Griffith, PDG de Progressive, souhaite que les dirigeants s'engagent dans des...

Tricia Griffith, PDG de Progressive, souhaite que les dirigeants s’engagent dans des discussions inconfortables.

Dans l’épisode de cette semaine de Fortune‘s Leadership Suivant Alan Murray et Ellen McGirt s’entretiennent avec Tricia Griffith, présidente-directrice générale de Progressive, sur son ascension du service des sinistres à la direction de l’entreprise, sur les raisons pour lesquelles la société est en train de réduire les risques de son portefeuille de biens et sur ce qu’il faut pour diversifier un conseil d’administration. Ils s’interrogent également sur les raisons pour lesquelles les dirigeants doivent cesser d’éviter les discussions difficiles.

Ecoutez l’épisode ou lisez la transcription complète ci-dessous.


Transcription

Alan Murray: Leadership Next est alimenté par les gens de Deloitte, qui, comme moi, se concentrent sur la façon dont les PDG peuvent diriger dans un contexte de perturbation et d’évolution des attentes de la société. Bienvenue à Leadership Nextle podcast sur les règles changeantes du leadership dans les entreprises.

Je suis Alan Murray et je suis ici avec ma fabuleuse, fantastique et récupératrice co-animatrice Ellen McGirt.

Ellen McGirt : C’est si bon d’être de retour. C’est tellement bon d’être de retour avec vous et c’est tellement bon de ne pas être sous la pluie. Je ne suis pas en train de vivre une tempête ou une quelconque catastrophe en ce moment. Je me sens donc particulièrement reconnaissant.

Murray : Je suis content que vous soyez de retour car nous avons comme invitée aujourd’hui l’une de mes PDG préférées. Tricia Griffith de Progressive que je sais que vous connaissez bien.

McGirt : C’est aussi l’une de mes préférées.

Tricia Griffith : Oh, merci. Je suis très heureuse d’être ici.

Murray : Je suis vraiment content de vous avoir. Tricia, je commence par des nouvelles. Progressive a été très récemment nommée par Fortune l’un des 10 meilleurs lieux de travail pour les femmes. Je sais que ça n’arrive pas par hasard. Je sais que c’est quelque chose sur lequel vous avez travaillé très dur. Pouvez-vous nous dire pourquoi c’est si important pour vous et ce que vous avez fait pour y parvenir ?

Griffith : Oui, absolument. Je suis très fier de cet honneur. Et, vous savez, pour moi, tout ce qui concerne la diversité, l’équité et l’inclusion doit être vraiment, vraiment intentionnel. Et donc, il y a des années, j’ai vu qu’il n’y avait pas beaucoup de personnes qui me ressemblaient au sommet. J’ai grandi dans les revendications, qui sont beaucoup plus dominées par les hommes et j’étais le seul… [woman] dans l’équipe des réclamations pendant longtemps au plus haut niveau et nous devions changer cela. Nous avons donc mis en place des programmes il y a de très nombreuses années. Nous avons travaillé sur ce sujet pendant 15 à 20 ans, pour nous assurer que nous voyions les femmes que nous savions capables de devenir des leaders et que nous faisions des paris sur certaines femmes. Je veux dire, la seule raison pour laquelle je suis assise ici en tant que PDG, c’est parce que mon prédécesseur a parié sur moi et m’a donné le poste de responsable des RH en 2002, sans aucune expérience dans ce domaine. J’ai dû utiliser cette position de pouvoir pour m’assurer que nous faisions vraiment la différence pour les femmes et les personnes de couleur. Et c’est ce qui a été ma plateforme pendant la majeure partie de ma vie de dirigeant.

McGirt : Eh bien, et vous avez une femme qui est le président de votre conseil d’administration. Vous avez la parité des sexes au sein de votre conseil. Je veux dire, il semble vraiment qu’il y ait eu un glissement vers le haut, un glissement vers le bas, un glissement latéral. Je devrais le savoir, je suppose, mais je n’ai pas connaissance d’une autre entreprise du Fortune 500 qui a deux femmes qui dirigent l’entreprise de cette manière.

Griffith : Je ne crois pas qu’il y en ait dans le Fortune 500. Et c’était une autre chose qu’Alan a posé cette question. Ce n’est pas comme si vous pouviez dire ok, c’est mon conseil d’administration. Parce que souvent dans les conseils d’administration, c’est qui vous connaissez, et ça peut être si je travaille avec une bande de blancs ou de banquiers, c’est bien parce que vous voulez des gens intelligents. Je me souviens quand j’ai eu ce rôle de PDG, j’ai demandé au nom [nominating] et de gouvernance si je pouvais aider à commencer à recruter parce que généralement ils vous donnent quelqu’un et souvent ce sont des gens qu’ils connaissent. Et donc [chairperson of the board] Lawton [W. Fitt] a été mon partenaire pour s’assurer que nous obtenions la diversité que nous voulions au sein du conseil d’administration, et donc oui, nous avons 50/50 de femmes et d’hommes et environ 13% de personnes de couleur. Je suis vraiment fier de cela, parce que premièrement, c’est la bonne chose à faire. Deuxièmement, les discussions dans notre salle de conseil au cours des dernières années, alors que nous avons changé la diversité, ont été étonnantes.

Murray : Vous faites partie de FortuneLa communauté des femmes les plus puissantes de Fortune. Les progrès sont constants, mais on parle toujours de 10 %, moins de 10 % des entreprises du Fortune 500 dirigées par des femmes. Pourquoi pensez-vous, d’après votre expérience, qu’il a été si difficile de se rapprocher de la parité ?

Griffith : Je pense que la plupart des PDG, lorsqu’ils pensent aux membres du conseil d’administration, veulent des PDG en exercice et c’est fabuleux, mais il y a une inégalité entre l’offre et la demande, alors cela ne va pas se produire. Et donc j’ai commencé à regarder quelles sont les compétences dont j’ai vraiment besoin. Et j’aime aussi la différence d’âge, en termes de connaissances technologiques. J’ai une cyber experte dans mon conseil d’administration qui vient de la marine. C’est une amirale trois étoiles. Donc, pour moi, je cherchais des personnes vraiment intelligentes qui pouvaient ajouter de la valeur à ce dont vous avez besoin pour diriger une entreprise. Si vous voulez qu’une femme PDG siège à votre conseil d’administration, nous ne sommes pas légion. Les gens doivent être beaucoup plus ouverts d’esprit. Je pense à mon rôle de chef de l’exploitation, qui est le rôle antérieur à celui-ci. J’avais autant d’expérience opérationnelle et j’aurais été parfaite pour les conseils d’administration. C’était comme si j’étais cette personne avec laquelle personne ne voulait danser jusqu’à ce que j’aie le sigle CEO, vous savez, après mon nom. Ensuite, tous les appels ont commencé, tout le monde le voulait après ça.

McGirt : C’est incroyable. Je veux approfondir votre ascension inhabituelle au sein de l’entreprise, car c’est vraiment une histoire extraordinaire, et en particulier votre rôle au sein des RH, car il est très rare d’accéder au poste de directeur général en partant des RH. Mais nous sommes dans la foulée de Ian, vous savez que c’est la saison des ouragans, et j’ai pensé que nous devrions passer un peu de temps à parler de ce qui se passe en Floride. Six assureurs ont déclaré leur insolvabilité en Floride. Et je suis curieux de savoir si vous pouvez nous faire pénétrer dans la salle de crise et nous dire ce qu’il en est de la planification de cet événement et comment il s’est déroulé.

Lire aussi :   Les cas de COVID en Chine restent stables alors que de nombreux commerces et écoles de Pékin sont fermés

Griffith : Vous savez, c’est toujours dévastateur et nous avons beaucoup d’expérience avec des événements comme ceux-là et tout d’abord, nous nous assurons de prendre soin de nos employés. Nous avons en fait un système où les gens s’enregistrent et disent Oui, je vais bien et je n’ai pas besoin d’aide. [or] Oui, je vais bien mais j’ai besoin d’aide. Et on s’assure que tout le monde est sain et sauf, et ensuite, bien sûr, on va sur le terrain. Et pour nos employés, nous envoyons de l’eau, nous envoyons les choses dont ils ont besoin, comme en ce moment ils demandent du shampoing sec. Nous envoyons du carburant. Nous avons une machine vraiment bien huilée. Et puis le plus important, c’est de s’assurer que nous pouvons joindre nos clients et ensuite il faut les remettre dans la position où ils étaient avant le sinistre. C’est là que nous brillons. Je vous dirai que vous ne pouvez pas contrôler Mère Nature et je dis toujours que tout ce que vous pouvez contrôler est ce qui se passe après. Nous n’avons pas de produit tangible. Nous vendons de la confiance. Il est donc très important que nous soyons là et que nous prenions soin de nos clients quand ils ont besoin de nous.

Murray : Mais Tricia, est-ce que vous réduisez les assurances que vous faites dans les zones qui sont sujettes aux ouragans ou aux événements climatiques ou même aux incendies ? Je veux dire, comment pensez-vous à cela ? Quels sont les risques qui semblent augmenter ?

Griffith : Nous essayons, ce que je dirais, de dé-risquer notre portefeuille immobilier. Nous sommes relativement nouveaux, nous avons acheté A.S.I., qui est maintenant Progressive Home, en 2015, et nous apprenons donc à connaître la volatilité. Donc oui, nous essayons de dé-risquer et de croître dans ce que nous appellerions des états non-volatils. Cela prend un certain temps parce que les gens ont des politiques de 12 mois. Nous allons donc continuer à le faire. Mais il est dans l’intérêt de tout le monde que nous puissions gagner de l’argent à un moment donné dans l’immobilier et nous avons eu du mal à le faire cette année, c’est pourquoi nous allons réduire le risque et vous savez, une grande partie de cela est dû au fait que si nous découvrons, par exemple, en Floride, que vous avez récemment obtenu un nouveau toit, cela fait une différence parce que plus le toit est ancien, plus les dommages peuvent être importants dans des périodes comme celle-ci.

Murray : Et je ne veux pas faire l’erreur de dire que l’ouragan qui s’est produit en Floride n’est pas nécessairement le résultat du changement climatique. Peut-être qu’il l’est, peut-être qu’il ne l’est pas. Nous ne le savons pas vraiment. C’est trop compliqué. Mais il n’en reste pas moins que le changement climatique est en cours et qu’il a une incidence sur les risques liés à des phénomènes comme la météo et les incendies. Et il me semble que cela pose un problème pour votre secteur, car vous avez toujours évalué les risques en fonction de l’expérience historique. Et maintenant, nous parlons de quelque chose qui va changer dans le futur. Comment pensez-vous à cela ? Comment envisagez-vous le climat en général dans votre entreprise ?

Griffith : Nous regardons beaucoup de modèles différents qui, comme vous l’avez dit, étaient autrefois de l’histoire. qui sont plus en temps réel. Et nous observons ce qui se passe à l’ouest avec les incendies et les ouragans et même les tornades, en quelque sorte dans la partie centrale. Et nous essayons de modéliser ce que nous pensons être la charge de nos chats. [category or risk load] devrait être, ce que nous pensons que la réassurance devrait être. Par exemple, la plupart des compagnies d’assurance habitation avec Ian ont un niveau de rétention et c’est le maximum qu’elles paieront, après quoi la réassurance intervient. Nous n’y pensons pas seulement du point de vue de la croissance et de la rentabilité, mais aussi de la manière dont nous pouvons prendre soin des gens dans tout le pays parce que, vous savez, les gens ont toujours besoin d’une assurance habitation. Nous y pensons donc en permanence et nous le modélisons avec nos réassureurs, et nous avons quelques autres modèles spécifiques que nous utilisons pour penser à notre avenir.

[Music starts]

Murray : Je suis ici avec Joe Ucuzoglu, le PDG de Deloitte US, et le sponsor de ce podcast pour les trois saisons. Merci pour cela.

Joe Ucuzoglu :C’est un plaisir d’être ici, Alan.

Murray : Les entreprises sont confrontées à de nombreux défis de nos jours, la pandémie continue, la bataille pour les talents, les problèmes de chaîne d’approvisionnement, l’inflation croissante, et maintenant, pour couronner le tout, la guerre en Europe, comment les entreprises répondent-elles à toutes ces perturbations ?

Ucuzoglu : Alan, vous constatez un niveau remarquable d’optimisme face à tant de défis. Et dans l’ensemble, j’attribuerais cela à la reconnaissance du fait qu’il s’agit simplement de la nouvelle normalité, des balles courbes constantes qui nous seront envoyées. Mais en même temps, étant donné le succès avec lequel un grand nombre de ces organisations ont traversé ces situations au cours des deux dernières années, une confiance croissante dans le fait que nous serons en mesure de continuer à naviguer dans les problèmes qui nous sont posés et de développer nos activités. Mais pour y parvenir, nous assistons à l’émergence d’un nouveau type de leadership fondé sur la résilience, l’agilité et l’esprit d’apprentissage. Ce sont les attributs de leadership les plus importants dans un environnement où nous devons nous attendre à ce que le changement et les perturbations soient d’une intensité élevée et constante,

Murray : Les problèmes ne vont pas disparaître, Joe, d’accord ? Tu dois les gérer.

Ucuzoglu : Un PDG m’a dit récemment que si vous dressez une liste des 20 principaux risques une semaine, un événement important va se produire la semaine suivante et il ne figurera probablement même pas sur cette liste. Et cela reflète simplement le nombre de phénomènes différents dans le monde actuel et le niveau de complexité que les entreprises doivent gérer.

Murray : Joe, merci.

Ucuzoglu : Alan, c’est un réel plaisir.

[Music ends]

McGirt : Je veux revenir sur votre passé, Tricia, parce que cela va nous ramener à l’avenir du talent dans votre entreprise et au-delà. J’aime à penser que vous étiez nouvelle dans l’entreprise, que vous étiez l’une des rares femmes qui, vous savez, se rendait dans les ateliers de carrosserie, vous êtes dans les réclamations. Vous voyez le monde de l’assurance depuis le début. Puis vous vous retrouvez aux RH en 2002 et vous nous avez dit, lorsque vous nous avez rendu visite au siège de la compagnie, que vous étiez une femme. Fortune Connect, et je vous remercie encore pour cette visite, que vous pensiez simplement que l’entreprise ne faisait pas les choses assez bien. Vous n’étiez pas convaincu que les mesures étaient correctes ou qu’elles étaient bonnes. Et puis vous avez laissé tomber cet élément qui, à mon avis, a vraiment éclairé ce qui se passe dans la vie de l’entreprise autour de la diversité, à savoir que tout le monde a été formé pour ne pas parler des choses qui mettent mal à l’aise, ce que j’ai trouvé fascinant. Et je n’avais pas vraiment pensé à quel point cette aversion pour tout ce qui est vraiment humain et identitaire était ancrée dans la vie de l’entreprise. Parlez-nous de tout cela et comment avez-vous commencé à déballer tout cela ?

Lire aussi :   Découvrez ces produits sains qui vous permettront de garder une apparence fraîche pendant les mois d'hiver.

Griffith : Eh bien, j’ai grandi en aimant nos valeurs et en aimant notre culture. Mais il y avait quelques choses qui manquaient et quand j’ai passé l’entretien pour le rôle de RH, j’ai dit que nous avions besoin de programmes robustes de diversité et d’inclusion. Avant, quand on parlait de quelque chose qui s’était passé, on était dans le coin, ce qui voulait dire, ne parlons pas de ça. Et je pensais que c’était une parodie, parce que bien sûr, il reflète nos vies. Et donc c’était une partie. L’autre partie était les données. Nous avions très peu de données sur la culture, l’engagement, vous savez, où en est le turnover ? Vous savez, quelles sont toutes les choses qui se produisent parce que nous sommes une entreprise tellement axée sur les données, mais nous avions besoin de plus. C’est donc sur ces deux plates-formes que j’ai passé mon entretien et que j’ai eu l’occasion d’apporter un changement et de lancer sérieusement notre programme de diversité et d’inclusion.

Nous avons créé nos premiers groupes de ressources pour les employés quand j’étais aux RH. PAN, qui est le réseau progressiste afro-américain, et LGBTQ. Et je pense que ce dont les gens avaient vraiment besoin, c’était de sentir qu’ils pouvaient être vus comme eux-mêmes et être eux-mêmes, et je sais que pendant des années, je n’étais pas totalement moi-même lorsque je me rendais dans des ateliers de carrosserie avec un costume d’affaires – vous savez, j’ai 22 ans, j’essaie juste de passer la journée. Mais les gens sont tellement plus à l’aise maintenant parce que nous sommes tellement ouverts. Nous avons neuf groupes de ressources pour les employés. Nous parlons de diversité, d’équité et d’inclusion tout le temps. Nous avons des mesures et des objectifs à ce sujet. Nous n’avions jamais vraiment d’objectifs auparavant. Et puis je parle ouvertement à l’organisation. Pendant le COVID, j’ai fait des vidéos à la maison avec Tricia où je parlais simplement de ce qui se passait dans ma vie, de mon sentiment d’isolement. Mais ensuite vous avez le meurtre de George Floyd. Et vous ne pouvez pas avoir une société qui se sent à l’aise quand vous ne parlez pas de choses que nous avons tous vues, quand nous avons vu visuellement une personne se faire assassiner. Comment ne pas en parler ouvertement et avec émotion ? Je pense que les gens ont apprécié cette vulnérabilité, le fait que nous menions à bien des choses vraiment difficiles qui se passent en dehors de nos murs.

Murray : Je suis sûr qu’ils l’ont apprécié. Ils ont probablement été un peu surpris, Tricia, parce que je pense que ce n’est pas le style de leadership auquel ils étaient habitués, ni la plupart des gens. Comment avez-vous développé votre style de leadership ? Je veux dire, avez-vous eu un mentor ? De qui avez-vous appris ? Parce que je pense que nous parlons de quelque chose qui est, dites-moi si vous n’êtes pas d’accord, qui est probablement différent de vos prédécesseurs de Progressive ou de vos prédécesseurs dans la plupart des entreprises.

Griffith : C’est différent, mais je pense que lorsque je reviens en arrière et que je pense à mon histoire, mes parents étaient très ouverts d’esprit pour ce qui est de voir les gens, d’accepter les gens, d’embrasser les gens. Je pense donc que cela a vraiment commencé avec mon éducation. Et j’ai toujours été curieux de comprendre le point de vue des autres. En fait, j’ai rejoint à l’université le comité d’action et de sensibilisation des Noirs. Je ne savais pas que je serais la seule personne blanche là-bas. Mais je vous le dis, dès la première réunion, je me suis dit : “Ok, voilà ce que ça fait. Et donc être capable de se mettre dans ces positions, je pense que c’est vraiment important. Je pense donc que j’ai toujours été comme ça.

Je ne crois pas avoir jamais parlé aussi ouvertement des tragédies qui se sont produites. Je ne crois pas avoir jamais parlé aussi ouvertement du fait que je suis privilégié à cause de la couleur de ma peau. Et j’ai eu des réactions négatives de la part de certains employés. Et j’aime ça parce qu’on peut alors ouvrir la conversation sur les raisons qui me poussent à dire ça. Et j’ai eu une grande conversation, vous savez, avec un monsieur qui m’a dit que je travaillais très dur aussi. Et je lui ai répondu qu’il ne s’agissait pas de travailler dur. J’ai grandi dans, vous savez, un ménage de six personnes, une maison à deux chambres. Donc il ne s’agit pas de travailler dur. Il s’agit de savoir où on commence la course. Je donne la permission aux gens de Progressive d’avoir ces conversations courageuses. Et on y va toujours. La seule demande que j’ai, c’est de supposer une intention positive, de supposer que nous essayons tous d’apprendre au cours de ce voyage et de voir de nombreux points de vue différents. Je pense donc que c’était une graine en moi et ensuite, vous savez, les événements de ces deux dernières années m’ont vraiment permis de changer et de grandir en tant que leader.

McGirt : Revenons aux femmes sur le lieu de travail. Ces deux dernières années, nous avons assisté à un exode massif des femmes à tous les niveaux. C’est tout simplement dingue. Une grande partie de cet exode est lié à la garde des enfants, mais pas seulement. Comment pensez-vous que cela va se poursuivre ? Et je pense en particulier à certaines des jeunes femmes, vous avez des femmes dans les centres d’appels, vous avez des femmes dans les réclamations, elles ont un ensemble inhabituel de charges. Comment vérifier avec elles et s’assurer que tout futur PDG dans leurs rangs peut être trouvé et développé ?

Lire aussi :   La machine à exporter de la Turquie s'essouffle et la surévaluation de la livre en est la cause.

Griffith : Je pense que le mot clé est “trouvé” et je pense que cela devient un plus grand défi maintenant que nous sommes dans un environnement de travail hybride ou de travail à domicile. C’est donc à moi, et à toute mon équipe de direction, de voir ces personnes, de créer des programmes, de créer ce que nous appelons des moments qui comptent. Donc je fais des présentations tout le temps. Et cela peut être un groupe de 20 personnes. Il peut s’agir d’un groupe de 20 personnes, d’un réseau de l’ERG sur l’autonomisation des femmes où je parle d’initiatives, et je m’assure d’avoir une liste permanente de personnes à voir, quel que soit leur lieu de travail. Je pense que cet élément de flexibilité sera vraiment favorable aux femmes. Quand je pense à moi, j’ai six enfants, et en tant que jeune maman, j’ai dû prendre des vacances pour me rendre à une conférence parents-enseignants. Cela ne devrait plus jamais se reproduire. Prenez votre déjeuner à quatre heures. Je pense donc que si nous nous y prenons bien, et je crois que nous le ferons, il sera vraiment bénéfique pour les femmes d’être en mesure de voir cet équilibre auquel nous aspirons toutes.

Murray : Tricia, nous sommes dans un environnement où l’inflation est la pire que nous ayons connue depuis les années 1970. Chaque jour, quelqu’un d’autre sort une nouvelle prédiction que nous allons vers une récession. Comment toutes ces choses vous affectent-elles et affectent-elles Progressive ces jours-ci ? Et comment envisagez-vous les deux prochaines années ?

Griffith : D’un point de vue inflationniste, nous l’avons beaucoup vu dans la gravité de nos accidents. Pensez donc aux prix des voitures d’occasion, pensez aux voitures neuves et à une chaîne d’approvisionnement de puces, et puis tout va en aval. Donc, si vous avez un accident, la réparation de votre voiture sera plus chère. Cela peut prendre plus de temps parce qu’il y a moins de taxes, ce qui signifie qu’il y a plus de couverture pour les voitures de location. Ainsi, nos tendances en matière de gravité, même si la fréquence de conduite n’est pas revenue au niveau d’avant la pandémie, notre gravité est énorme, ce qui nous a obligés à augmenter les tarifs, ce qui est, vous savez, difficile à faire quand tout le reste est, vous savez, les céréales coûtent plus cher, l’essence coûte plus cher, mais nous devons le faire.

Chez Progressive, nous essayons de faire quatre cents sur le dollar. Donc, nous n’essayons pas de faire des profits exorbitants, mais nous avons dû augmenter les taux pour nous assurer de suivre l’inflation. Et puis nous regardons les indicateurs, vous savez, Ian sera très révélateur parce que ça va vraiment, vous savez, être important pour l’ensemble de l’industrie. Et puis, lorsque nous sortirons de cela, nous sommes destinés à croître, nous sommes destinés à croître en ce moment. Nous sommes très bien positionnés avec nos taux. Nous avons pris de l’avance. La plupart de nos concurrents sont en train d’augmenter leurs tarifs, ce qui signifie qu’il faut faire des achats et qu’ils viennent à nous, donc nous sommes optimistes pour l’avenir. Bien sûr, nous allons surveiller, vous savez, les signes de récession, et ce que cela signifie, mais nous sommes assez enthousiastes quant à notre avenir. Et nous avons embauché et nous sommes prêts, nous sommes prêts à rock and roll et à nous développer.

McGirt : Une autre question philosophique pour vous. Je sais que vous êtes l’un des signataires et des auteurs de l’objectif de la société, la Business Roundtable. Je sais que ce travail est très important pour vous. Et parallèlement au travail d’inclusion, nous assistons à un retour de bâton autour de l’ESG et c’est assez intense, et je sais que vous suivez cela de près également. Comment mettez-vous cela en perspective, le genre de contrecoup que nous observons, en particulier chez BlackRock ? Et que pensez-vous que cela signifie pour l’ensemble de la conversation autour de l’ESG ?

Griffith : J’espère que les PDG n’ont pas peur d’en parler et vous savez, E et S et G sont tous si différents. Et nous avons des objectifs autour de chacun de ces domaines. Mais pour moi, c’est quelque chose et être signataire de cela avec le BRT était facile parce que nous le faisions déjà, nous travaillons sur la DEI, depuis, vous savez, deux décennies. Donc pour moi, c’était juste, oui, bien sûr, nous allons signer ça parce que c’est ce que nous faisons. Il s’agit de bien traiter vos employés, et ils sentent qu’ils peuvent être tout à fait eux-mêmes. Ils se sentent responsabilisés et valorisés. Cela va se voir dans la façon dont ils traitent nos clients. Nos clients vont nous récompenser en nous fidélisant et en nous gardant, et les actionnaires seront gagnants. Donc pour moi, c’est un joli cycle vertueux. Il y aura des contrecoups. Je pense que vous devez rester fidèle à vous-même. Je pense qu’il faut toujours être prudent avant de parler chaque jour d’un événement qui pourrait se produire, car il pourrait se produire tous les jours. Vous devez donc vraiment choisir et avoir des conversations avec vos employés en interne que vous ne dites peut-être pas nécessairement en externe, mais ce sont des conversations que vous avez en permanence, ce que je fais.

Murray : Tricia Griffith, vraiment bien dit. Merci d’avoir passé un peu de temps avec nous ici à Leadership Next, c’est un plaisir de vous avoir.

Griffith : Tout le plaisir est pour moi.

Murray : Leadership Suivant est édité par Nicole Vergalla, écrit par moi, Alan Murray, avec mes extraordinaires collègues, Ellen McGirt et Megan Arnold. Notre thème est de Jason Snell. La productrice exécutive est Megan Arnold. Leadership Suivant est une production de Fortune Media. Leadership Suivant Les épisodes sont produits par FortuneL’équipe de rédaction de Fortune.

Les points de vue et les opinions exprimés par les intervenants et les invités du podcast sont uniquement les leurs et ne reflètent pas les opinions de Deloitte ou de son personnel. Deloitte ne défend ni ne soutient non plus les personnes ou les entités présentées dans les épisodes.

Retour à l’accueil Worldnet

Abonnez-vous à la newsletter (gratuit)

Rejoindre la newsletter gratuitement

OBTENEZ UN ACCÈS COMPLET EXCLUSIF AU CONTENU PREMIUM

SOUTENIR LE JOURNALISME À BUT NON LUCRATIF

ANALYSE D'EXPERTS ET TENDANCES ÉMERGENTES EN MATIÈRE DE PROTECTION DE L'ENFANCE ET DE JUSTICE JUVÉNILE

WEBINAIRES VIDÉO THÉMATIQUES

Obtenez un accès illimité à notre contenu EXCLUSIF et à nos archives d'histoires d'abonnés.

Contenu exclusif

Article récents

Plus d'articles

%d blogueurs aiment cette page :