Les entreprises canadiennes doivent accepter les conversations difficiles et en tirer des enseignements

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Lorsque quelques joueurs de la NHL ont récemment refusé de participer aux activités Pride organisées par leur équipe, ils ont mis en lumière un problème que les dirigeants d’entreprise ne connaissent que trop bien : les discussions sur des sujets importants mais controversés peuvent soit rapprocher les gens, soit les éloigner les uns des autres.

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Aujourd’hui, les entreprises doivent aborder une myriade de sujets relativement nouveaux et potentiellement délicats afin de s’assurer que les employés de tous horizons sont entendus, inclus et pris en compte. Ces sujets comprennent le changement climatique, la santé mentale et les maladies mentales, ainsi que le soutien aux groupes traditionnellement marginalisés, notamment les femmes, les personnes de couleur, les peuples autochtones, les personnes qui s’identifient comme LGBTQ+ et les personnes handicapées.

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Cependant, ces discussions peuvent être difficiles et prendre des directions inattendues. Elles peuvent être éclairantes, déchirantes ou conflictuelles. Elles peuvent mettre en évidence des préjugés et remettre en question des croyances fondamentales. Elles peuvent sembler menaçantes pour les dirigeants, les cadres et les employés. Et elles peuvent, littéralement, conduire aux larmes.

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Alors pourquoi ouvrir ces boîtes de Pandore ? Parce que nous avons largement dépassé le stade où les organisations peuvent ignorer des sujets sociétaux importants qui sont essentiels à la culture organisationnelle et à la santé des employés. Lorsque nous sortons les conversations de l’ombre, nous apprenons, nous apprécions et nous comprenons les différences, et nous favorisons le changement culturel dans l’ensemble de l’organisation.

Cependant, dans un monde où chaque mot est chargé de sens et risque d’offenser quelqu’un, sans parler de sa mémorisation sur les médias sociaux, ces conversations peuvent s’avérer difficiles. Dans les moments délicats et inconfortables, nous nous retrouvons souvent dans le déni ou sur la défensive, ou bien nous reculons et nous nous fermons. Pour que les conversations se poursuivent et que leurs résultats soient significatifs, respectueux et efficaces, nous devons faire ce qui suit :

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Préparer le leadership

Les dirigeants doivent s’engager à avoir ces conversations et à en tirer des enseignements afin de pouvoir défendre les employés les plus touchés par ces questions. Cependant, les dirigeants d’aujourd’hui sont épuisés, ce qui réduit leur capacité de créativité, d’empathie et de résolution des problèmes. Lorsque nous demandons aux dirigeants de s’engager dans ces conversations, nous devons les armer de connaissances et de contexte et leur donner la permission d’utiliser des mots tels que “je n’ai pas la réponse” et “je ne suis pas sûr”. Les dirigeants ne sont peut-être pas habitués à utiliser ces expressions dans d’autres aspects de leur rôle, mais elles finiront par devenir naturelles pour les dirigeants qui font preuve d’empathie, qui sont ouverts à ces conversations et qui sont prêts à apprendre.

Éviter les jugements

Partez du principe que les participants – vos collègues – sont bienveillants, compétents et désireux d’apprendre. Cette hypothèse permet aux participants de reconnaître que l’ignorance peut ne pas être intentionnelle ou malveillante. L’humilité, des deux côtés de la conversation, nous aide également à comprendre que nous ne disposons pas de tous les “faits” et encourage nos collègues à partager librement leurs points de vue.

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Annulez la “culture de l’annulation”. Le pardon est obligatoire. Sans pardon, il n’y a pas de possibilité d’amélioration. Les participants doivent accepter une discussion ouverte, tolérante et non menaçante. Ne pénalisez pas les personnes qui utilisent un mot erroné ou indélicat si cela provient d’un désir authentique d’apprendre et de s’engager de manière significative dans la conversation.

Faites appel à des modérateurs externes. Les modérateurs qui jouissent d’une crédibilité, d’une expertise et d’une expérience peuvent faciliter les conversations, lire la salle pour que les discussions restent fluides et sur la bonne voie, trouver un terrain d’entente lorsque les conversations deviennent conflictuelles, et raconter des histoires. D’après notre expérience, les histoires mènent à d’autres histoires, à une conversation plus riche, à une empathie et une compréhension plus profondes, et à un développement personnel.

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Enfin, le suivi

Il s’agit de discussions à long terme et sur plusieurs fronts. Elles ne se terminent pas lorsque les participants ferment l’écran de leur webinaire ou quittent la salle. Il faut se montrer – par le biais de conversations individuelles, d’interactions au sein d’une équipe ou d’autres points de contact – et poursuivre par des actions qui démontrent un engagement en faveur du changement. C’est ainsi que nous instaurons la confiance et que nous trouvons des solutions en collaboration.

Bien que la prescription pour des conversations efficaces sur les sujets liés à l’IED semble longue, le résultat est une culture d’entreprise plus saine, construite pour un succès à long terme. Nous avons vu des dirigeants de secteurs tels que les télécommunications, la finance, le transport maritime et l’assurance s’engager fermement en faveur de la santé et de l’équité et mettre en œuvre les idées présentées ci-dessus. Ils ont abordé des sujets délicats tels que l’impact de la santé des femmes, le racisme sur la santé et les expériences des personnes qui s’identifient comme LGBTQ+. Ils ont organisé des assemblées générales animées par des experts cliniques, avec des séances de questions-réponses ouvertes et franches, et ont donné l’occasion aux dirigeants et aux employés de partager leurs expériences.

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Purolator, qui emploie une main-d’œuvre de première ligne nombreuse et diversifiée, a associé ses équipes de santé et d’IED pour effectuer des “tournées d’écoute” sur les sites, en prenant le temps d’entendre les défis auxquels ces employés sont confrontés. Ils ont également envoyé des cartes postales contenant des liens vers des enquêtes au domicile de chaque employé, invitant les familles à prendre part à la conversation. Aujourd’hui, l’entreprise utilise les informations reçues pour faire évoluer en permanence ses efforts en matière de santé et d’IED afin de s’assurer que ses employés, quels que soient leur rôle ou leur origine, bénéficient de ses programmes et s’y impliquent.

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D’après notre expérience, les conversations sur l’IED peuvent être un outil puissant pour améliorer la culture et les performances. Jusqu’à présent, de nombreuses organisations se sont appuyées sur la règle de la majorité pour mettre en place des mesures de soutien en matière de santé et de bien-être et pour guider leurs décisions en matière de ressources humaines. Cependant, cette approche laisse systématiquement de côté les personnes en minorité, qu’il s’agisse de femmes, de membres de populations racialisées ou de communautés LGBTQ+. Pour garantir véritablement l’équité et la diversité et permettre à chacun d’apporter la meilleure contribution possible à l’organisation, les entreprises canadiennes doivent accepter les conversations difficiles et en tirer des enseignements.

Seema Parmar est titulaire d’un doctorat de la Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health et dirige les services consultatifs de Cleveland Clinic Canada, une équipe de médecins, d’experts en bien-être et de consultants en stratégie qui aident les organisations à améliorer la santé de leurs employés et à gérer les risques organisationnels.

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