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La faillite du Credit Suisse fait suite à des années de scandale et de méfiance, dans lesquelles une entreprise de matelas de l’Ohio a joué un rôle.

Credit Suisse Group AG, autrefois l’un des piliers du système financier mondial, n’est plus.

Après des négociations tendues au cours du week-end, UBS Group AG a accepté de racheter Credit Suisse dans le cadre d’un accord portant sur l’ensemble des actions pour un montant d’environ 3,25 milliards de dollars, soit moins que la valeur de marché du prêteur américain en difficulté First Republic Bank. La vente sous l’égide du gouvernement marque la chute définitive de la banque suisse, qui a succombé à une crise de confiance qui menaçait de s’étendre aux marchés financiers mondiaux.

Pendant 166 ans, le Credit Suisse a contribué à faire de la Suisse un pilier de la finance internationale et s’est mesuré aux titans de Wall Street, avant qu’une série de scandales, de problèmes juridiques et de bouleversements dans la gestion ne vienne saper la confiance des investisseurs. Si la décadence a duré des années, la fin a été rapide.

Après l’effondrement de la Silicon Valley Bank le week-end dernier, le Credit Suisse, qui souffrait depuis longtemps, est rapidement devenu un sujet de préoccupation. Après que l’actionnaire principal, la Saudi National Bank, a déclaré mercredi à Bloomberg Television qu’il “absolument pas“investir davantage dans le prêteur, une déroute s’annonçait.

A 54 milliards de dollars Le financement de la banque centrale suisse, scellé jeudi en pleine nuit pour calmer la panique, n’est pas devenu la bouée de sauvetage qu’espérait Credit Suisse. Le secteur bancaire du pays étant en danger, les autorités suisses sont intervenues pour pousser UBS à devenir un chevalier blanc réticent.

Le gouvernement suisse “regrette que CS n’ait pas été capable de maîtriser ses propres difficultés – cela aurait été la meilleure solution”, a déclaré la ministre des Finances Karin Keller-Sutter lors d’une conférence de presse à Berne dimanche. “Malheureusement, la perte de confiance des marchés et des clients n’a pas pu être stoppée.

Désigné comme l’un des 30 pays les plus riches du monde banques d’importance systémiqueLe Credit Suisse est la plus grande victime des turbulences financières provoquées par les banques centrales qui resserrent leur politique monétaire pour juguler l’inflation. Bien que les craintes de contagion persistent, la vente à UBS permet d’éviter un effondrement désordonné.

Avant la crise financière mondiale – à laquelle le Credit Suisse a survécu sans renflouement, contrairement à beaucoup de ses pairs – le prêteur suisse possédait plus de 1 000 milliards de dollars d’actifs, mais après des années de déclin, ils se sont réduits à environ 580 milliards de dollars, soit à peu près la moitié de ceux d’UBS.

“Soyons clairs, en ce qui concerne le Credit Suisse, il s’agit d’un sauvetage d’urgence”, a déclaré Colm Kelleher, président du conseil d’administration d’UBS, qui conservera ses fonctions après la transaction.

Pour la Suisse, le coup pourrait être rude. Avec 243 groupes bancaires et 24 succursales de banques étrangères, la stabilité et la richesse du pays dépendent en grande partie de l’industrie financière. Les actifs combinés d’UBS et de Credit Suisse représentent environ le double du produit intérieur brut de la Suisse, et les journaux du dimanche, des tabloïds aux grands quotidiens, étaient remplis d’articles sur la disparition imminente d’une icône nationale.

Alors même que l’inquiétude des marchés s’intensifie, les initiés du Credit Suisse agissent comme s’ils pouvaient encore contrôler la situation. Bien que l’ambiance soit sombre, les directeurs ont organisé des réunions publiques pour apaiser les craintes des employés et les conseillers en placement ont reçu des appels de clients pour discuter des problèmes de liquidité, selon des personnes au courant de ces discussions.

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Mais dans sa ville natale de Zurich, les doutes et la frustration grandissaient. À l’extérieur de son siège, sur la majestueuse Paradeplatz, quelqu’un a griffonné : “La prochaine banque à disparaître ?” Cette question a ensuite été remplacée par des expressions de colère et de dégoût, à mesure que la réalité s’imposait.

Au cours de son histoire, le Credit Suisse a financé les chemins de fer alpins et le développement de la Silicon Valley. Il a entretenu les fortunes des rois arabes et des oligarques russes et s’est penché sur les géants de Wall Street. Mais il s’est efforcé de contrôler les risques et de gagner régulièrement de l’argent.

Ces dernières années, la banque a connu une succession de hauts responsables, chaque changement de direction accentuant la pression sur les performances. L’action a chuté de plus de 95 % par rapport à son pic d’avant la crise financière, et la société était évaluée à seulement 7,4 milliards de francs suisses (8 milliards de dollars) à la clôture vendredi, soit moins d’un dixième de la valeur de Goldman Sachs Group Inc.

“À Zurich, nous avons été aux premières loges pour assister à ce fiasco spectaculaire au ralenti”, a déclaré Matthew Ruesch, fondateur et associé gérant de Broad Creek Capital, un family office. “Nous avons vu la banque passer d’un scandale à l’autre depuis si longtemps qu’il est difficile de se souvenir de tous les scandales à ce stade.

Le lit brûlant

Les graines de l’ascension et de la chute du Crédit Suisse ont été semées durant l’été 1990, lorsque Rainer Gut, alors directeur général, a vu une occasion de prendre le contrôle du partenaire américain de la banque suisse, First Boston, en échange d’une modeste injection de capital et d’un soutien aux créances douteuses.

First Boston s’est lancé sur les marchés de la dette à haut rendement dans les années 1980 et a prêté des milliards de dollars pour financer des opérations de rachat d’entreprises risquées. Ce secteur autrefois lucratif avait implosé, et l’une des opérations les plus problématiques était un prêt de 457 millions de dollars pour le rachat par endettement de Ohio Mattress Co. L’échec de ce financement restera dans les annales de Wall Street sous le nom de “lit brûlant”.

Dans le sillage de la prise de contrôle, le Credit Suisse s’est lancé dans le même type d’activités risquées – telles que la finance à effet de levier et le négoce d’obligations hypothécaires – que celles qui ont conduit à l’affaire du lit en flammes. Les dirigeants ultérieurs du prêteur suisse ont procédé à de nombreux remaniements et ont fini par abandonner le nom de First Boston, autrefois si fier, en 2006.

Le rachat faisait partie d’une stratégie de croissance agressive, comprenant des acquisitions de rivaux suisses, et la complexité n’a cessé de croître. Après avoir succédé à Gut en tant que PDG, Lukas Muehlemann a acheté Winterthur Insurance Co. en 1997. La banque suisse a ensuite acquis Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc. en 2000, mais l’acquisition de la banque d’investissement basée à New York s’est avérée être un faux pas coûteux, car plusieurs des banquiers les plus productifs de DLJ sont partis chez des rivaux en peu de temps.

Winterthur a ensuite été vendue en 2006 par le PDG de l’époque, Oswald Gruebel, qui a dirigé la banque aux côtés de John Mack pendant une courte période. Les fréquents changements de direction ont créé une agitation stratégique au sommet, tout en augmentant la pression sur les employés pour qu’ils génèrent des rendements.

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Couper et coller

En 2015, une fraude perpétrée par un banquier privé qui n’avait aucun client et aucune expérience bancaire avant de rejoindre le Credit Suisse a été révélée. Au lendemain des turbulences boursières de 2008, Patrice Lescaudron – un Français à la voix douce – a commencé à puiser subrepticement dans le compte d’un riche client, utilisant l’argent pour tenter de récupérer les pertes subies par d’autres clients.

Les tromperies étaient d’une simplicité choquante. Il découpait la signature d’un document, la collait sur les ordres de bourse et les photocopiait, selon les propres aveux de Lescaudron. Il y avait des signaux d’alarme tout au long du processus, y compris des avertissements verbaux et des mises en garde écrites par les superviseurs en 2008, 2011 et deux fois en 2013 pour avoir enfreint les politiques de conformité. Et pourtant, le Credit Suisse n’a pas réussi à l’arrêter. Il a été reconnu coupable de fraude en 2018 et s’est suicidé en 2020.

Tant que l’argent coulait à flots, la banque s’est laissé aller Lescaudron, selon une enquête indépendante commandée par la Finma, le régulateur bancaire suisse, bien qu’elle n’ait pas conclu que la banque était au courant de la fraude.

L’espionnage en salle de réunion

En janvier 2019, une querelle de longue date entre Tidjane Thiam, alors directeur général, et Iqbal Khan, qui dirigeait la gestion de fortune et ambitionnait de diriger un jour le Credit Suisse, a éclaté au grand jour lors d’un dîner dans une banlieue cossue du lac de Zurich.

Ce qui a commencé par une remarque désobligeante de Khan sur le jardin de Thiam s’est transformé en un scandale d’entreprise, brisant la réputation de discrétion de la société et exposant une culture dans laquelle les vanités personnelles l’emportaient sur les limites éthiques et légales.

Quelques semaines après le dîner, Khan n’a pas été retenu pour une promotion et a démissionné en juillet. Lorsqu’il a ensuite accepté un poste à l’UBS, cette décision a suscité l’inquiétude des dirigeants du Credit Suisse, qui craignaient qu’il ne débauche du personnel clé. Une société de sécurité privée a été engagée pour surveiller ses activités, mais elle a été découverte par Khan lors d’un incident qui a conduit à une altercation physique.

Bien que la banque se soit empressée de rejeter cet incident embarrassant, il a rapidement été révélé qu’il n’était pas unique. Thiam a été évincé en février 2020, le président de l’époque, Urs Rohner, blâmant “une détérioration en termes de confiance, de réputation et de crédibilité parmi toutes nos parties prenantes”.

Dans le cadre d’une enquête déclenchée par l’épisode Khan, le régulateur bancaire suisse a découvert en octobre 2021 cinq autres cas de surveillance entre 2016 et 2019. L’atmosphère toxique qui régnait au sommet a contribué à des erreurs opérationnelles préjudiciables.

Débâcles de trading

En mars 2021, la salle des marchés du Credit Suisse a été informée que son plus gros client ne serait pas en mesure de payer les plus de 2 milliards de dollars qu’il devait le lendemain. Archegos Capital Management, la société d’investissement basée à New York qui gère la fortune personnelle du milliardaire Bill Hwang, a passé les deux jours précédents à régler ses dettes avec d’autres prêteurs après que des paris surdimensionnés ont mal tourné, et il ne reste plus assez pour le Credit Suisse.

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La nouvelle a déclenché un jeu de reproches en interne, les dirigeants de New York, Londres et Zurich se renvoyant la balle au lieu de se concentrer sur le contrôle des dégâts. Les rivaux se sont empressés de vendre les garanties d’Archegos, et il a fallu près de deux semaines au Credit Suisse pour établir un premier bilan de son exposition : 4,7 milliards de dollars. Ce montant atteindra finalement 5,5 milliards de dollars, réduisant à néant plus d’une année de bénéfices et entraînant la banque dans le marasme existentiel qui a conduit à la crise de confiance de la semaine dernière.

Les dirigeants étaient déjà sous le feu des critiques pour n’avoir pas su protéger la banque et ses riches clients de l’effondrement d’un ensemble de fonds de 10 milliards de dollars qu’elle gérait avec le financier Lex Greensill, aujourd’hui en disgrâce. Ces deux épisodes ont choqué le monde de la finance, mais, avec le recul, ils ont été préparés pendant des décennies.

La complexité, la culture et les contrôles de la banque sont à blâmer pour la perte massive d’Archegos, selon un rapport indépendant sur l’effondrement rédigé par le cabinet d’avocats Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison. Le Credit Suisse a eu une “attitude laxiste face au risque” et “n’a pas su, à plusieurs reprises, prendre des mesures décisives et urgentes”, conclut le rapport.

La banque a réagi en prenant une série de mesures pour remédier aux lacunes et s’est engagée à faire de cet incident un “tournant dans son approche globale de la gestion des risques”.

Mais le temps a manqué.

Plan final

En octobre de l’année dernière, le nouveau duo de dirigeants, composé du président Axel Lehmann et du directeur général Ulrich Koerner – qui ont pris les rênes l’année dernière à la suite des débâcles commerciales – a présenté un retour aux racines suisses du Credit Suisse comme la meilleure façon d’aller de l’avant.

Ils ont supprimé des emplois et levé 4 milliards de dollars de capitaux frais. Plus important encore, ils ont prévu de découper les opérations de banque d’investissement et, à terme, de se séparer de l’unité First Boston, qui a été relancée, afin de mettre un terme à un effort de trois décennies pour être compétitif à Wall Street.

“Le nouveau Credit Suisse sera certainement rentable à partir de 2024”, a déclaré M. Koerner après avoir présenté le plan de restructuration. “Nous ne voulons pas promettre trop et ne pas tenir nos promesses, nous voulons faire l’inverse.

Mais le monde n’était pas immobile. La fin de l’argent bon marché était arrivée, l’économie mondiale était dans la tourmente et la confiance des investisseurs se faisait rare – une combinaison qui s’est avérée trop difficile pour une banque qui n’a jamais vraiment retenu la leçon de la crise financière mondiale.

“Le secteur bancaire n’est pas un secteur comme les autres”, explique John Plassard, spécialiste des investissements chez Mirabaud, à Genève. “Une fois la confiance perdue, il n’est pas possible de la reconstruire.

-Avec l’aide de Claudia Maedler, Natasha Doff, Philip Lagerkranser, Loukia Gyftopoulou, Donal Griffin, Hugo Miller, Sagarika Jaisinghani, Julien Ponthus, Allegra Catelli, Bastian Benrath et Bryce Baschuk.

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