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Emma Walmsley, PDG de GSK : Il faut avoir la peau dure avant d’accéder au poste de directeur général.

Dans l’épisode de cette semaine de l’émission Fortune’s Leadership Suivant Alan Murray et Michal Lev-Ram s’entretiennent avec Emma Walmsley, PDG de GSK, au sujet de l’avenir de l’IA dans l’industrie pharmaceutique, du nouveau vaccin contre le VRS destiné aux plus de 60 ans et de la manière dont elle a développé son style de leadership.

Écoutez l’épisode ou lisez la transcription complète ci-dessous.


Transcription

Alan Murray : Leadership Suivant est alimenté par les gens de Deloitte qui, comme moi, explorent les règles changeantes du leadership d’entreprise et la façon dont les PDG naviguent dans ce changement.

Bienvenue à Leadership Suivantle podcast sur l’évolution des règles de la direction d’entreprise. Je m’appelle Alan Murray.

Michal Lev-Ram : Je m’appelle Michal Lev-Ram.

Lev-Ram : Alan, notre invitée d’aujourd’hui est une femme qui figure sur notre liste des femmes les plus influentes depuis plusieurs années. Il s’agit de la PDG de la société pharmaceutique GSK, basée au Royaume-Uni, Emma Walmsley.

Murray : C’est exact, Michal, et elle est venue à la Fortune …de bureau. Je suis désolée que vous n’ayez pas été là. Elle était là en personne.

Lev-Ram : Je sais. Je me suis sentie très exclue.

Murray : Emma est devenue PDG de GSK en 2017. C’était franchement une période difficile pour l’entreprise. Il s’agissait d’un travail de redressement. L’entreprise ne disposait pas du portefeuille de médicaments de nombre de ses concurrents. Elle s’est attelée à la tâche de gérer ce redressement.

Lev-Ram : Oui, et nous avons eu la chance de l’attraper quelques jours seulement après l’approbation par la FDA du vaccin contre le VRS de la société. Il s’agit d’un événement majeur. De toute évidence, le VRS a été un sujet brûlant pour toutes les mauvaises raisons. Mais il s’agit d’un événement majeur pour l’entreprise et pour l’industrie. Nous étions donc impatients de l’interroger à ce sujet. Et bien sûr, sur le leadership en général. Parce que, vous savez, elle a brisé certains plafonds, et elle a relevé de nombreux défis au sein de l’entreprise, comme vous l’avez dit.

Murray : J’ai trouvé cela fascinant. Je ne vais pas le dévoiler ici, mais elle avait des choses très intéressantes à dire sur la façon dont elle a développé son style de leadership. Ce n’est pas la même chose que ce qu’on entendait de la part des PDG il y a dix ans. La voici donc, Emma Walmsley.

Lev-Ram : Emma, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui.

Emma Walmsley : Je suis ravie d’être ici. Merci de m’avoir invitée.

Lev-Ram : Je voudrais commencer par quelque chose de nouveau, à savoir cette nouvelle approbation du vaccin contre le VRS pour les adultes de 60 ans et plus. Quel est, selon vous, le potentiel de ce vaccin ? Je veux dire que ce n’est pas la partie la plus importante de votre activité jusqu’à présent, le côté vaccins, mais quel est le potentiel que vous voyez ici ? Et quelle est l’importance d’obtenir cette approbation ?

Emma Walmsley : Eh bien, vous savez, c’est extrêmement significatif, dans le sens où le monde s’est réveillé sur le pouvoir et l’importance de la vaccination des adultes. Je pense que nous sommes tous dans une situation très différente de celle d’il y a trois ans. Et, vous savez, si vous prenez un peu de recul, en fait, nous avons été l’un des pionniers de la vaccination des adultes avec notre vaccin contre le zona, Shingrix, que nous avons lancé en 2017. Il s’agit d’une maladie horrible qui touche, vous le savez, une personne sur trois, et nous avons une efficacité de plus de 90 % pour la protéger. Le VRS est une maladie dont beaucoup n’avaient pas entendu parler il n’y a pas si longtemps, et que l’on pourrait peut-être associer aux nourrissons, parce qu’elle est assez fréquente chez les très jeunes enfants. Mais en fait, le fardeau de la maladie est beaucoup plus lourd chez les adultes plus âgés. Il y a plus de 175 000 hospitalisations chaque année aux États-Unis et, vous savez, un taux de mortalité très important. Il est très intéressant que GSK ait obtenu la première autorisation de mise sur le marché d’un vaccin contre le VRS. Nous considérons qu’il a non seulement un impact significatif sur la santé des personnes qui représentent 94 % des hospitalisations, c’est-à-dire celles qui sont vraiment à risque, mais aussi qu’il a une efficacité de 94 %. Il s’agit donc d’un taux de protection vraiment impressionnant. Nous savons que des études montrent qu’il est possible de l’administrer en même temps qu’un vaccin antigrippal et que les deux conservent leur efficacité. Nous allons être très impatients de voir, à mesure que les données mûrissent, combien de temps dure cette protection. S’agit-il d’un vaccin annuel ? Ou bien pouvons-nous protéger les gens pendant deux, voire trois ans ? Il ne s’agit donc pas seulement d’un impact humain, et vous savez, il y a plus d’un milliard de personnes âgées de plus de 60 ans dans le monde. Mais nous y voyons aussi une opportunité de plusieurs milliards, et cela s’ajoute aux plus de 20 vaccins que nous avons dans notre portefeuille, et nous sommes très investis dans l’innovation future et la vaccination des adultes également.

Murray : Et je suis heureux que vous fassiez des choses pour les plus de 60 ans. Nous l’apprécions vraiment, vraiment. La façon dont vous en parlez est intéressante : nous avons pris conscience du pouvoir des vaccins. Albert Bourla, de Pfizer, et Stéphane Bancel, de Moderna, ont participé à l’émission. Tous deux ont expliqué que l’expérience de la pandémie avait vraiment dynamisé leurs équipes. Vous en avez fait partie, mais vous n’avez pas atteint la ligne d’arrivée.

Walmsley : Eh bien, écoutez, ce fut une expérience extraordinaire pour les PDG de tous les secteurs d’activité que de mener à bien la pandémie. Si l’on ajoute à cela notre capacité à nous mobiliser et à apporter notre contribution, il est certain que toute l’entreprise a mis tout son cœur, toutes ses mains et toutes ses ressources dans cette entreprise. En fait, nous avons apporté une contribution très significative en termes de traitements pour le COVID. Nous avons réalisé, je pense, un chiffre d’affaires cumulé de plus de 3 milliards de dollars pour Xevudy, qui est un produit biologique destiné aux personnes qui n’ont pas pu être protégées ou pour lesquelles la protection n’a pas fonctionné durablement, et nous sommes très fiers de notre mobilisation autour de ce produit. En ce qui concerne les vaccins, nous disposons désormais de vaccins approuvés, dans le cadre de notre partenariat avec Sanofi. J’avoue volontiers que c’était un peu dur à l’époque de ne pas être les premiers à se lancer, et nous avons été déçus lorsque l’essai a été retardé. Mais en fin de compte, je ne pourrais pas être plus ravi que l’ensemble de l’industrie se soit manifestée en partenariat à un tel rythme, non seulement avec nos concurrents, mais aussi avec les gouvernements et les autorités de réglementation. Je pense que c’est aujourd’hui même que la pandémie, en tant qu’urgence nationale, est déclarée en cours de transition. Et nous voyons beaucoup d’opportunités et de responsabilités d’innover dans un marché endémique. Nous vivrons avec le COVID comme avec la grippe, et je pense que l’ARNm est une technologie passionnante. Nous sommes très investis dans notre partenariat avec CureVak et avons l’intention d’investir davantage. Sur le plan culturel, je pense que les soins de santé n’ont jamais eu autant d’importance dans le monde que depuis que cette lumière brillante est braquée sur eux, qu’il s’agisse des individus, des familles, des entreprises, des pays – le lien entre une société en bonne santé et une société productive n’a jamais été aussi clair.

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Murray : Vous et moi avons récemment participé à une conversation sur ces nouveaux outils de données incroyables. Comment cela va-t-il changer votre activité ?

Walmsley : Je pense que c’est une question très importante que tous les dirigeants devraient se poser en ce moment, et je pense que cela va tout changer. Je suis un optimiste en matière de technologie. Vous savez, chez GSK, nous disons que l’objectif de l’entreprise est de combiner la science, la technologie et le talent pour aller ensemble au-devant de la maladie. Et chaque mot compte. Et lorsque nous parlons de technologie, il s’agit de technologie de plateforme, le genre de choses dont je viens de parler pour les vaccins, ou peut-être aussi pour les médicaments et la fabrication, mais il s’agit aussi de technologie de données. Si l’on ajoute à cela tous les progrès que nous observons actuellement dans le monde, la compréhension de la génétique et de la génomique, et cette vaste explosion de données, il existe une réelle opportunité pour les technologies de nouvelle génération d’améliorer le plus grand défi de notre secteur, à savoir la productivité de la R&D. Cela peut prendre une décennie, coûter des milliards d’euros et entraîner une perte de productivité. La découverte, le développement et l’invention de nouveaux médicaments et vaccins peuvent prendre une décennie, coûter des milliards de dollars et afficher un taux d’échec moyen de 90 %. C’est le défi le plus profond de notre industrie, mais aussi de la société. Pensez à toutes ces maladies qui n’ont pas de solutions, ou à l’enthousiasme que nous ressentons tous lorsque nous voyons émerger des solutions, comme dans le cas de la maladie d’Alzheimer et de la neurodégénérescence, vous savez, il y a tant de domaines dans lesquels nous n’avons pas encore de solutions en oncologie et dans d’autres maladies infectieuses. Je pense donc que la première partie fondamentale de la contribution de l’I.A. générative à chaque entreprise réside dans la productivité, l’efficacité et le remodelage des rôles, sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Ce qui m’enthousiasme vraiment, c’est que ces technologies vont favoriser l’innovation et l’élaboration de solutions plus rapides. Et puis, nous pensons tous à ce qui se passe au sein de notre entreprise. Si vous êtes une entreprise biopharmaceutique spécialisée, ce qui est également passionnant, c’est de savoir comment cela va changer l’ensemble des services de soins de santé. Comment cela va-t-il changer – et nous savons que c’est le cas – la façon dont les médecins travaillent, la façon dont ils passent plus de temps à soigner et moins de temps à s’occuper de l’administration ? Comment cela informe-t-il déjà, vous savez, les soins à distance ? Comment cela va-t-il influencer les données et la robotique ? Comment les chirurgies sont-elles effectuées ? Comment allons-nous envisager la visualisation, l’intervention plus précoce et l’anticipation du diagnostic de la maladie ? Comment cela va-t-il favoriser l’accès et l’équité ? Je veux dire qu’il y a tellement de façons dont l’ingéniosité humaine peut, je l’espère et j’en suis convaincu, être combinée à cette technologie pour nous aider à mieux résoudre un problème qui nous préoccupe tous, à savoir la santé et le bien-être.

Murray : Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?

Walmsley : Six et quelques, oui.

Murray : Six ans et quelques. Et les sociétés pharmaceutiques peuvent être lentes à réagir pour toutes les raisons que vous avez déjà évoquées, vous savez, le développement de nouveaux produits. Vous avez donc repris une entreprise qui avait des difficultés et, en plus, vous avez eu un activiste, Elliott Management [Advisors]est entré dans votre capital et a exigé des changements majeurs. Vous avez filialisé votre activité grand public. Je me demande ce que cela a représenté pour vous de traiter avec des activistes de l’intérieur ?

Walmsley : Vous savez, cela ne vous surprendra pas du tout que je dise que je ne vais pas faire de commentaires sur un actionnaire individuel. Ce qui m’importe vraiment, c’est de faire en sorte que l’organisation reste concentrée sur sa raison d’être, sans se laisser distraire. Je pense que le travail du PDG dans ces circonstances est de faire face, d’absorber, de s’engager et, vous savez, de rester concentré sur les priorités que nous avons définies. Et vous l’avez dit à juste titre, j’ai été engagé pour mener un programme de changement agressif pour GSK. Et, vous savez, la diversité n’était pas nécessairement visible, comme vous y avez fait allusion, Michal. Vous savez, je suis arrivé en tant qu’initié-outsider après avoir développé le secteur de la consommation. Nous avons cherché à changer fondamentalement, vous savez, la plupart des choses, la structure du groupe, et nous avons donc construit le secteur des produits de consommation avec une série d’accords avec Novartis, d’abord avec Pfizer, puis avec une scission, et franchement, nous avons réalisé l’une des plus grandes scissions de l’histoire. Avec Haleon, nous avons créé la première société de produits de santé grand public, et nous en sommes très satisfaits. Mais ce qui est le plus excitant, d’une certaine manière, sur le plan stratégique, c’est le déblocage stratégique du bilan qui a permis à GSK d’investir à nouveau dans l’innovation. Vous savez, nous avons augmenté nos dépenses en R&D de 30 % pendant cette période. Nous avons pu retirer un dividende de la scission pour renforcer notre capacité à investir dans la croissance future. L’année dernière, nous avons entamé un nouveau chapitre de cinq ans, de 21 à 26 ans, de croissance rentable et compétitive grâce à l’innovation. Nous nous concentrons sur les vaccins, la prévention des maladies, mais aussi sur les médicaments spécialisés, la recherche et l’innovation dans le domaine du VIH. Vous savez, il y a encore 1,2 million de personnes infectées par le VIH dans le monde, dont 38 000 rien qu’aux États-Unis. Et nous avons été à l’origine de nombreuses innovations dans ce domaine. Les deux tiers de notre pipeline concernent les maladies infectieuses au sens large. Nous continuons à développer d’autres médicaments spécialisés, comme l’oncologie. Nous sommes très confiants dans ces perspectives à cinq ans. Nous avons très bien commencé. La question sera alors de savoir comment se dérouleront les prochains chapitres quinquennaux – parce que nous travaillons sur ces horizons à long terme dans notre secteur, et vous savez, je suis vraiment enthousiasmé par les progrès que nous avons accomplis. Il nous reste encore beaucoup à faire.

Murray : Et vous avez, comme vous l’avez dit, quelques munitions pour l’acquisition. Vous pouvez partager vos plans avec nous ici si vous le souhaitez.

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Walmsley : Nous venons d’annoncer quelques transactions récentes dont nous sommes ravis – nous avons développé notre portefeuille de vaccins avec l’acquisition d’Affinivax et des maladies pneumococciques. Nous avons également acheté Sierra Oncology. Nous sommes très impatients de voir comment, vous savez, nous espérons obtenir l’approbation pour cela dans les semaines à venir, dans la myélofibrose. Il y a quelques semaines, nous avons annoncé l’acquisition de Bellus, pour le traitement de la toux chronique, une maladie absolument horrible qui touche 28 millions de personnes, je crois, qui vivent avec une toux chronique qui peut survenir 900 fois par jour et qui a d’horribles répercussions sur la qualité de vie – principalement chez les femmes – et nous pensons que nous pourrions avoir un médicament différencié dans ce domaine. Donc, vous savez, nous avons déclaré l’intention dans ce programme de changement pour GSK, de remettre l’innovation comme notre priorité numéro un et de faire ce que nous sommes ici pour faire, c’est-à-dire livrer pour les patients. Nous faisons de bons progrès. Il y a toujours plus à faire, que ce soit de manière organique ou inorganique. Et vous savez, c’est ce sur quoi nous nous concentrons.

Lev-Ram : J’ai une autre question. Je reviens rapidement sur ce sujet pas très amusant, mais sans citer de nom, car je reconnais que vous ne pouvez pas faire de commentaires spécifiques, mais quelqu’un qui s’agitait à un moment donné a suggéré que vous postuliez à nouveau pour votre emploi, et je me demande, en tant que dirigeant d’une entreprise très importante et quelqu’un qui a eu une longue et impressionnante carrière, ce que c’est que cela ? Quel est le processus de réflexion lorsque vous recevez une telle demande ?

Walmsley : Eh bien, écoutez, tout d’abord, vous ne devriez pas accepter ces postes si vous n’êtes pas – c’est un énorme privilège, et c’est une sérieuse responsabilité, et vous ne pouvez pas les accepter si vous n’avez pas à la fois le courage de vos convictions, la capacité d’écouter, et une peau suffisamment épaisse, pour, vous savez, faire face à une provocation médiatique ou autre, quand, quand elle se présente. Je pense qu’en fin de compte, ce qui compte dans cette situation, c’est aussi un dialogue ouvert, le soutien inconditionnel de notre conseil d’administration et le fait de rester concentré sur mon travail et sur ce que je suis venu faire, et c’est exactement ce que nous faisons, et vous devez juste, vous savez, ne pas trop vous en préoccuper.

Lev-Ram : Bon, nous allons passer aux questions sur le leadership. Nous y avons déjà fait allusion, mais vous êtes la seule femme PDG d’une grande entreprise pharmaceutique. Je me demande, en tant que personne qui a travaillé sur notre liste des femmes les plus influentes, vous savez, dans l’univers entier depuis un certain temps, si cette distinction est importante pour vous. Y pensez-vous ? Vous sentez-vous responsable de cette distinction ?

Walmsley : Vous savez, je ne sais pas ce qu’il en est pour vous, Michal. Personnellement, j’ai toujours essayé de ne pas définir ma carrière en fonction de mon sexe. Mais cela ne veut pas dire que je ne suis pas extrêmement réfléchie et que je n’ai pas un sens aigu des responsabilités pour mettre en lumière ce qui est possible. Vous savez, il faut être conscient de ses responsabilités, si vous voulez, en tant que modèle, mais aussi pour mettre en lumière ce qui doit changer. Nous sommes loin, très loin, d’une représentation des dirigeants – qu’il s’agisse d’entreprises, de gouvernements ou d’institutions – qui soit plus représentative des sociétés que nous servons. Et je ne pense pas que nous devrions ralentir ou relâcher nos responsabilités pour apporter ces changements. Et je suis vraiment fier de l’attention que nous portons, chez GSK, à notre programme de DE&I. En ce qui concerne la représentation, 50 % des cadres de l’entreprise sont des femmes, et 42 % des vice-présidents et des cadres supérieurs sont des femmes. La moitié de mes subordonnés directs sont des femmes. Les responsables de nos activités aux États-Unis et en Chine, le PDG de ViiV, c’est-à-dire des postes à forte valeur ajoutée, sont des femmes, de même que notre directeur financier et notre PDG. Et…

Murray : Il s’agit donc d’une priorité pour vous.

Walmsley : Ma priorité est d’aller au-devant de la maladie et de servir les patients, les actionnaires et nous-mêmes, d’avoir des gens épanouis. J’ai toujours pensé, et jamais autant qu’en tant que PDG, que nous dépendons entièrement de la qualité, de l’engagement, de l’alignement et de la glorieuse diversité de nos équipes. Et, vous le savez, je rejette violemment la notion de PDG super-héros. Je pense que, par définition et par leadership, il s’agit d’aider les autres, collectivement et individuellement, à faire plus ensemble que ce que nous ne pourrons jamais faire individuellement. Et je pense qu’il est absurde de restreindre notre univers de sélection des talents à un segment de la société qui se ressemble tous. Comme je l’ai dit, ce n’est pas l’essentiel de mon objectif, mais je veux simplement faire de mon mieux pour GSK. La science montre d’ailleurs que les équipes diversifiées sont plus performantes, que la confrontation des idées est plus efficace. La confrontation des idées donne de meilleurs résultats. La confrontation en personne permet parfois d’obtenir une meilleure vérité. J’y crois donc, et je fais partie d’une génération qui a vécu des expériences horribles tout au long de son parcours, et j’espère vraiment pour ma fille et pour mes fils que nous vivrons dans une société plus équitable. Mais il ne s’agit pas seulement de représentation. Chez GSK, par exemple, nous sommes très attachés à une représentation plus large dans nos essais cliniques. Vous savez, c’est au cœur même de notre activité. Aujourd’hui, 100 % de nos essais cliniques bénéficient d’une diversité démographique et d’une meilleure représentation. Par exemple, l’un des médicaments les plus importants sur lequel nous travaillons actuellement est celui contre l’hépatite B. Trois cents millions de personnes dans le monde, d’accord ? Trois cents millions vivent avec l’hépatite B. Près d’un million de personnes meurent chaque année de causes liées à l’hépatite B. C’est la principale cause de maladie du foie. C’est la principale cause de cancer du foie, une grande partie des patients sont d’origine asiatique, et c’est pourquoi plus de la moitié des personnes participant à nos essais représentent les patients que nous servons. Mais il en irait de même pour un autre groupe démographique dans notre essai sur le VIH. Je pense donc que tout ce que nous faisons devrait être plus inclusif du monde que nous servons.

Murray : Vous parlez ici avec beaucoup de passion du leadership, et nous apprenons quelque chose sur votre style de leadership. Mais pouvez-vous nous dire d’où cela vient ? Qui vous a enseigné le leadership ? D’où vous est venu l’instinct de diriger une grande entreprise comme GSK ? J’aime beaucoup que vous réfléchissiez à vos questions, car cela signifie que vous allez y répondre. Vous savez, il y a parfois des gens dans cette émission qui sont là pour dire ce qu’ils ont envie de dire, sans trop réfléchir à ce que nous leur demandons.

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Walmsley : Vous ne m’avez rien dit de ce que vous alliez demander.

Lev-Ram : C’est le meilleur type d’entretien.

Walmsley : Oui. Vous savez que les gens vous demandent parfois qui est votre mentor ? Ou qui est – et il n’y a pas de réponse unique. J’ai été incroyablement béni dans mon travail. Je pense qu’en fait, l’influence la plus profonde sur moi, et vous verrez avec beaucoup de gens, s’ils disent vraiment la vérité à ce sujet, c’est souvent la réponse, je pense, a été mon père. Mon père est décédé l’année dernière. Il était officier dans la marine.

Murray : Vice-amiral.

Walmsley : Oui, eh bien, oui. Mais de toute façon, il était sous-marinier et sa vie en mer n’était pas facile. Mais il était profondément attaché au sens du service, du devoir et du travail acharné. Et je pense que cela a eu une grande influence sur moi, presque ironiquement. Je n’ai aucune, presque aucune formation commerciale dans mon…

Murray : Avez-vous jamais pensé que vous deviendriez PDG ?

Walmsley : Absolument pas. Mais je… absolument pas. Mais, vous savez, ma mère était une mère au foyer, mon père était dans l’armée, mes grands-parents étaient médecins, en fait. Ou, de l’autre côté, un agriculteur. Nous sommes donc littéralement à l’opposé d’une formation commerciale. Mais j’ai toujours été extrêmement curieuse, avide d’apprendre, d’explorer le monde, et j’ai eu la chance de faire un travail qui m’a beaucoup inspirée. Je n’ai jamais eu de plan de carrière particulier. Je veux dire que je regarde la nouvelle génération, mes propres enfants, et je suis époustouflée par le nombre de stages et de choses qu’ils font. Toute mon expérience professionnelle a consisté à être serveuse jusqu’à ce que je quitte l’université. Ensuite, j’ai choisi le travail qui me rapporterait le plus, celui qui me permettrait de commencer à rembourser mes dettes. Je suis entrée chez L’Oréal et j’ai eu la chance d’être parrainée. Je leur en serai toujours profondément reconnaissante. J’ai travaillé avec eux dans le monde entier, à Londres, à Paris, à New York pendant cinq ans, puis à Shanghai et, vous savez, à travers toute cette expérience, vous apprenez des dirigeants et des managers qui vous inspirent à donner plus, à faire plus, à être plus courageux, et vous apprenez aussi de quelques expériences où vous vous dites : “Je ne serai jamais comme ça”.

Murray : Sans citer de noms-

Walmsley : Non, je ne le ferai pas.

Murray : Mais d’un point de vue stylistique, y a-t-il des choses que vous avez vues dans le leadership qui étaient des pratiques courantes et pour lesquelles vous avez dit : ” Je ne fais pas ça ” ?

Walmsley : Les moments les plus inspirants sont ceux où l’on voit des dirigeants écouter profondément, poser des questions, plutôt que de pontifier, de donner des orientations ou de dire comment faire quelque chose. De même, je pense qu’il est extrêmement utile de fixer ensemble des objectifs clairs et explicites et de s’engager à les atteindre. Ensuite, vous êtes en mesure de gérer ces objectifs, plutôt que de faire de la microgestion. Je pense que les meilleurs exemples sont ceux où les dirigeants vous disent pourquoi. Pas ce que. Et, et, vous savez, je me sens vraiment chanceuse d’avoir vécu dans le monde entier, parce qu’on est exposé à différentes cultures et, et c’est très humiliant, en fait. Et je pense que plus on se rend compte de ce que l’on ne sait pas, plus on devient curieux. Ce n’est pas pour rien que nous avons deux oreilles et une bouche. Le travail que je fais me passionne, mais je suis toujours plus inspirée lorsque j’ai l’occasion de reprendre contact avec les personnes qui le font et de leur rendre visite. Et j’ai eu la chance, au début de ma carrière, d’être en contact avec des cerveaux et des dirigeants brillants. Et oui, j’en suis très reconnaissante.

Lev-Ram : Alan, je dois dire qu’en faisant ce podcast, j’obtiens non seulement des conseils extraordinaires pour le travail, mais aussi des conseils sur l’art d’être parent. Il y a beaucoup de choses à retenir.

Walmsley : Je ne sais pas – si vous demandiez à mes enfants, je ne sais pas ce qu’ils diraient.

[Laughter]

Lev-Ram : Ok, je vous ai dit que nous n’allions pas vous poser de questions sur le couronnement. Et je ne le ferai pas, mais je, mais je veux savoir, je vous ai présentée comme Emma. J’aurais dû dire Dame Emma.

Walmsley : Oh, non. Emma est définitivement meilleure.

Lev-Ram : Qu’est-ce que cela signifie ? Vous avez donc été nommée Dame, commandeur de l’Empire britannique pour services rendus à l’industrie et aux entreprises pharmaceutiques ? Dites-nous ce que cela signifie.

Walmsley : Eh bien, tout d’abord, je préfère nettement qu’on m’appelle Emma, mais cela fait partie d’un système de reconnaissance au Royaume-Uni, qui a beaucoup d’histoire, et une énorme quantité de protocole et de gouvernance autour de la façon dont les contributions à la société britannique, au nom de la société britannique, au-delà du Royaume-Uni, sont reconnues. C’est, vous savez, et cela implique un certain degré de cérémonie.

Murray : Vous avez un chapeau ?

Walmsley : On reçoit beaucoup. Des chapeaux et des rubans. Mais écoutez, je ne veux pas prendre ça à la légère.

Lev-Ram : C’est un honneur, un grand honneur.

Murray : Je suppose que votre père, le vice-amiral, était extraordinairement fier à ce moment-là.

Walmsley : C’est gentil de votre part de dire cela. Je pense que la plupart des filles passent leur vie à essayer de rendre leur père fier d’elles. Alors…

Murray : J’aimerais que ce soit le cas pour mes filles.

Walmsley Je vous parie que c’est le cas.

Murray : Emma Walmsley, quelle belle conversation. Merci beaucoup d’être ici – et d’avoir répondu à nos questions, et…

Lev-Ram : Penser à eux.

Walmsley : Oui, je suis sûr que quelqu’un voudra m’éditer par la suite. C’était génial. Michal, j’ai adoré te voir à distance. J’espère que nous aurons l’occasion de nous rencontrer dans la vraie vie.

Lev-Ram : De même, de même, merci beaucoup.

Murray : Leadership Suivant est édité et produit par Alexis Haut. Notre thème est de Jason Snell. Notre productrice exécutive est Megan Arnold. Leadership Suivant est un produit de Fortune Media. Pour en savoir plus Fortune Utilisez le code promo LN25. Vous bénéficierez ainsi d’une réduction de 25 % sur notre abonnement annuel à Fortune.com/subscribe.

Leadership Suivant sont produits par l’équipe éditoriale de Fortune. Les points de vue et les opinions exprimés par les intervenants et les invités du podcast sont uniquement les leurs et ne reflètent pas les opinions de Deloitte ou de son personnel. Deloitte ne soutient pas non plus les personnes ou entités présentées dans les épisodes.

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