Andy Jassy, d’Amazon, ne devrait pas prendre ses décisions de retour au bureau dans une chambre d’écho où les PDG sont guidés par des sentiments.

Lors d’une récente discussion interne au coin du feu, d’abord rapportée par Insider puis confirmée par Amazon, Jassy a défendu son mandat de retour au bureau, un changement radical d’une politique flexible où les équipes décidaient elles-mêmes de ce qu’elles voulaient faire, à une obligation de venir au bureau trois jours par semaine. L’entreprise a déclaré que les employés savaient depuis le début que les politiques de bureau évolueraient avec la pandémie, mais cela n’a pas empêché une réaction brutale.

Lorsqu’on lui a demandé de fournir des données à l’appui de cette décision, M. Jassy n’a pas eu de réponse satisfaisante. Il a déclaré avoir parlé à “60 à 80 PDG d’autres entreprises au cours des 18 derniers mois” et que “pratiquement tous” préféraient le travail au bureau. Il a admis qu’il s’agissait d’un “jugement” qui n’était pas largement étayé par des données et l’a comparé à une autre décision majeure qui n’était pas étayée par des données dans le passé : le lancement de l’unité “cloud” d’Amazon Web Services.

Les données plutôt que les sentiments

La comparaison est-elle pertinente ? Le lancement d’AWS suscitait des doutes en interne et en externe, car il s’agissait d’un modèle d’entreprise non éprouvé. En d’autres termes, Amazon allait à contre-courant et prenait un risque important avec un énorme potentiel de croissance si cela fonctionnait. En revanche, un RTO imposé d’en haut, trois jours par semaine, n’est pas du tout un “modèle commercial non éprouvé”. Il existe de nombreuses preuves de ce modèle, bien plus solides que la chambre d’écho des PDG partageant les mêmes idées. Cependant, Jassy a refusé de présenter ces preuves et s’est contenté de se fier à ce qu’il ressentait – et à la chambre d’écho d’autres PDG qui le validait.

Renouvelant sa politique rigide, Jassy a déclaré au personnel que “cela ne marchera probablement pas pour vous” si vous ne venez pas au bureau. Amazon suit les données relatives aux badges et a envoyé, début août, une lettre d’information à ses employés. message à certains employés, disant “Nous vous contactons car vous ne répondez pas à notre attente de rejoindre vos collègues au bureau au moins trois jours par semaine, même si le bâtiment qui vous a été attribué est prêt”. Amazon indique qu’elle partage des données agrégées et anonymisées sur le passage des badges avec les responsables afin de fournir une vue d’ensemble du nombre de membres d’une équipe qui se rendent au bureau, mais ne fournit pas aux responsables de données sur le passage des badges par les employés individuels.

Bien entendu, Jassy est loin d’être le seul PDG à lancer un mandat de RTO rigide et descendant sans s’appuyer sur des données et en se concentrant plutôt sur les sentiments. Prenons l’exemple d’Howard Schultz, PDG de Starbucks. de Starbucks pour le personnel de l’entreprise de venir au bureau trois jours par semaine en janvier. Selon M. Schultz, cette politique découle de son agacement face au fait que les employés de l’entreprise n’avaient pas respecté une directive les encourageant à venir au bureau un ou deux jours par semaine, comme en témoignent les passages de badges dans l’enceinte de l’entreprise. Quelle terrible façon de prendre une décision politique majeure en matière de RTO sur la base d’un sentiment d’agacement à l’égard des badges d’accès des employés !

En mes discussions avec cinq à dix dirigeants d’entreprise chaque semaine sur les meilleures pratiques en matière de politiques de RTOJ’entends beaucoup d’histoires similaires. La plupart des PDG me disent qu’ils ont décidé de leur approche de la RTO en discutant avec d’autres dirigeants d’entreprise de leurs intuitions sur ce qui fonctionne le mieux. Il s’agit là d’un exemple classique de biais de confirmation-a biais cognitifs qui consiste à rechercher les informations qui confirment nos croyances et à ignorer celles qui ne les confirment pas.

Biais de confirmation et RTO

Pourquoi Jassy – ou ces autres dirigeants – n’ont-ils pas parlé aux PDG ou CHRO d’Atlassian sur le bon fonctionnement de leur fameux modèle à distance ? Parce qu’ils auraient fourni des données qui contredisent ces croyances.

Pourtant, les PDG ne cessent d’être surpris par les conséquences négatives de leurs décisions en matière de RTO, fondées sur l’écho-chambre. En mai, des centaines d’employés d’Amazon ont quitté le siège de l’entreprise à Seattle à l’heure du déjeuner pour leur premier jour de RTO, avec des pancartes telles que “Hell no, RTO !” (Non à la RTO !). À la suite de la dernière annonce, plus de 30 000 employés ont rejoint un nouveau canal Slack appelé “remote advocacy” peu après l’annonce et ont organisé une pétition. Dans cette pétition, les employés d’Amazon soutiennent, sur la base d’études, que le travail à distance améliore la productivité, le recrutement, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les efforts d’inclusion et réduit les dépenses de l’entreprise.

Le jugement d’Andy Jassy a rejeté cette approche fondée sur des données, préférant s’appuyer sur la chambre d’écho du PDG. Et ce, malgré les performances boursières d’Amazon, qui ont doublé pendant la période de travail à distance de la pandémie. La dissonance entre la performance des actions et le mécontentement des dirigeants montre l’écart entre les perceptions et la réalité en matière de RTO.

Nous savons que les dangers des approches de la RTO axées sur l’écho ne sont pas seulement évidents dans des études de cas comme celui d’Amazon. Selon une nouvelle étude d’Envoy, qui a interrogé plus de 1 000 dirigeants d’entreprises américaines et responsables de lieux de travail qui travaillent en personne au moins un jour par semaine, 80 % des patrons déclarent regretter leurs décisions initiales de retour au bureau.

Les dirigeants ont déclaré qu’ils agiraient différemment s’ils en savaient plus sur la fréquence à laquelle les employés se présentent au bureau et utilisent les équipements. Certains se creusent la tête en essayant de déterminer si leur politique de travail au bureau fonctionne. D’autres ont du mal à conclure des contrats immobiliers à long terme sans savoir ce que leurs équipes penseront de leur présence au bureau à l’avenir. Larry Gadea, PDG et fondateur d’Envoy, a déclaré “de nombreuses entreprises se rendent compte qu’elles auraient pu adopter une approche beaucoup plus mesurée, au lieu de prendre des décisions importantes, audacieuses et très controversées en se fondant sur l’opinion des dirigeants plutôt que sur les données relatives aux employés.

Ou considérez un autre point de données, l’étude d’Unispace sur l’utilisation de l’Internet dans les entreprises. Revenir pour de bon rapport. Unispace a découvert qu’une proportion surprenante de 42 % des entreprises appliquant des règles de back-to-office ont vu leurs employés démissionner plus souvent qu’elles ne l’avaient prévu. En outre, environ 29 % de ces entreprises ont du mal à recruter de nouveaux talents. Ainsi, si les patrons savaient que le retour des salariés au bureau allait bouleverser la donne, ils n’ont pas vu venir les gros maux de tête.

Unispace ajoute un élément nouveau : c’est une question d’options. L’étude montre qu’en général, les employés se disent heureux (31 %), motivés (30 %) et enthousiastes (27 %) à l’idée de retourner au bureau. Mais ces bonnes vibrations diminuent lorsque le retour au bureau n’est pas facultatif – elles tombent à 27 %, 26 % et 22 % respectivement. Les gens sont donc plus enclins à revenir au bureau lorsque c’est eux qui décident, et non une obligation. Cet avantage de l’option est le même que celui que j’ai constaté en recueillant des données auprès de plus de deux douzaines d’employés de l’entreprise. organisations que j’ai aidées à définir leur approche de la RTO.

Tous les RTO ne parviennent-ils pas à utiliser les données ?

Tous les PDG, loin s’en faut, se fient à leur intuition et à la chambre d’écho lorsqu’ils reprennent leurs fonctions. En fait, (surprise, surprise) certains utilisent des données. C’est le cas de Marc Benioff, PDG de Salesforce, a déclaré que “pour nos nouveaux employés, nous savons empiriquement qu’ils réussissent mieux s’ils sont au bureau, s’ils rencontrent des gens, s’ils sont intégrés, s’ils sont formés. S’ils sont chez eux et ne suivent pas ce processus, nous ne pensons pas qu’ils réussissent aussi bien”.

Les commentaires de Benioff sont étayés par des données. Un groupe de travail de l’Université de Harvard de l’Université de Harvard a étudié les ingénieurs en logiciel d’une entreprise Fortune 500 dont le campus principal est réparti sur deux bâtiments séparés par plusieurs pâtés de maisons. La recherche s’est concentrée sur l’impact de la proximité physique sur le retour d’information, la production de code et la rétention.

Les résultats ? Les ingénieurs qui partageaient un bâtiment avec tous leurs coéquipiers ont reçu 22 % de commentaires en ligne en plus par rapport à ceux qui étaient plus éloignés. Cependant, une fois que la pandémie a fermé les bureaux, cet avantage a pratiquement disparu, se réduisant à un avantage de 8 % dans les commentaires. Il est intéressant de noter que le fait de se trouver au même endroit semble réduire la production de programmes de 24 %. Cette baisse était encore plus prononcée pour les ingénieurs seniors, qui ont enregistré une chute de 39 %, en grande partie parce qu’ils passaient plus de temps à donner des informations en retour aux autres. Ainsi, si la proximité peut favoriser la communication, elle peut aussi avoir un coût pour la productivité, en particulier pour les personnes les plus expérimentées de l’équipe. Toutefois, l’étude a montré que la proximité aidait les jeunes à réussir à long terme. C’est une bonne chose pour Salesforce.

De manière plus générale, Salesforce adopte une approche différenciée du travail hybride, avec des temps de présence au bureau différents non seulement pour le personnel ayant une ancienneté différente dans l’entreprise, mais aussi pour des rôles différents. Les ingénieurs n’ont besoin que de 10 jours au bureau par trimestre, tandis que les administrateurs doivent être présents trois jours par semaine. Les équipes de vente et de marketing doivent être au bureau quatre jours par semaine, à moins qu’elles ne soient en train de conclure des contrats. M. Benioff ne veut même pas qualifier leur organisation de “mandat”. “Je ne veux forcer personne”, a-t-il déclaré, avertissant que si l’on insistait trop sur ce point, cela entraînerait une fuite des talents. “Nous ne voulons pas perdre nos stars.

Au lieu d’imposer des mandats, M. Benioff veut faire du bureau un endroit où les gens ont envie d’être. Il laisse la porte ouverte aux employés pour qu’ils négocient avec leurs patrons le statut de télétravailleur à part entière. Mais il a également précisé qu’il y aura toujours des fonctions qui nécessiteront un peu de temps en face à face.

Bien que cette approche de la RTO ne soit pas parfaite, elle est bien meilleure que la plupart des autres. Elle répond à l’un des trois éléments nécessaires à une RTO vraiment efficace : l’adapter aux besoins de votre organisation. Après tout, comme le souligne à juste titre M. Benioff, les besoins de présence au bureau varient selon les fonctions. Les ingénieurs peuvent n’avoir besoin d’être présents que dix jours par trimestre, peut-être au début et à la fin d’un sprint. Le personnel administratif – dont le travail consiste à gérer le bureau – a besoin d’effectuer des tâches de bureau, comme aider les gens à utiliser les photocopieuses ou recevoir des visiteurs ; vous devez donc vous assurer qu’il y a toujours un administrateur pour répondre à ces besoins. Les comptables peuvent venir quelques jours à la fin du mois pour clôturer les comptes et une semaine à la fin du trimestre.

Se contenter d’exiger un nombre fixe de jours par semaine – comme l’ont fait la grande majorité des grandes entreprises – est un signe de paresse et de conformisme. Les dirigeants de l’entreprise et les RH n’ont pas réfléchi à qui devait être au bureau et dans quel but. Les employés éprouvent beaucoup de ressentiment lorsqu’ils se rendent au bureau sans raison valable, pour y faire la même chose que chez eux.

À quoi ressemble un RTO axé sur les données ?

Tout d’abord, vous devez sonder votre personnel sur la RTO – idéalement avant la RTO, ou après si vous avez déjà lancé la RTO. Dans toutes les entreprises que j’ai travaillé pour les aider à orienter leur RTO, que ce soit dès le début du processus ou pour l’affiner après le lancement de la RTO, nous avons commencé par une enquête approfondie sur les opinions du personnel concernant le travail à distance et le retour au bureau. Cette enquête comprend des questions sur leurs préférences en matière de RTO, leur intention de rester dans les différentes versions de RTO, s’ils recommanderaient à leurs pairs de travailler ici dans ces versions, leur productivité dans les tâches individuelles et collaboratives à domicile par rapport au bureau, ainsi que des questions similaires sur le bien-être, le bonheur, le moral, le stress, etc. L’enquête est disponible en annexe de mon livre à succès, Retourner au bureau et diriger des équipes hybrides et distantes.

Ensuite, vous devrez organiser des groupes de discussion. Choisissez des employés représentatifs de différents services, à la fois des employés de base et des cadres à tous les niveaux de l’organisation. Veillez à éviter de réunir des cadres et des employés de base dans les groupes de discussion, car de nombreux employés pourraient être réticents à faire preuve d’une totale transparence lorsque des cadres participent à la réunion.

Les groupes de discussion offrent des données qualitatives inestimables, qui permettent d’approfondir le “pourquoi” des réponses à l’enquête. Ils vous permettent d’explorer des questions nuancées telles que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, la mise en place d’un bureau à domicile et la dynamique d’équipe, qu’une enquête pourrait ne pas saisir pleinement. C’est ici que vous pouvez approfondir certaines questions nuancées qu’une enquête pourrait ne pas saisir pleinement. Par exemple, pourquoi certains employés préfèrent-ils le travail hybride au travail à distance ? S’agit-il des commodités du bureau, de la camaraderie au sein de l’équipe ou d’autre chose ? Ces sessions devraient idéalement être dirigées par une partie neutre afin d’encourager une conversation franche et, avec le consentement des participants, être enregistrées en vue d’une analyse ultérieure.

Une fois que vous avez recueilli ces riches données, l’étape suivante est la synthèse. Combinez les données qualitatives des groupes de discussion avec les données quantitatives des enquêtes. Cette double approche permet non seulement d’éclairer la stratégie de RTO d’une perspective bien équilibrée, mais aussi de la rendre profondément empathique aux besoins et aux préférences des employés.

Il est essentiel de boucler la boucle. Faites part aux employés des mesures concrètes que vous prendrez à la suite de ces discussions. Même s’ils ne sont pas entièrement d’accord avec la décision finale, ce processus transparent leur donne le sentiment d’être entendus, écoutés et consultés.

Le résultat ? Un niveau d’adhésion nettement plus élevé et une résistance moindre au plan de RTO, car les employés auront l’impression que leurs opinions ont été réellement prises en compte dans l’élaboration de l’avenir de l’entreprise. Ainsi, contrairement à ce qui se passe chez Amazon, vous n’aurez pas d’employés qui divulguent aux médias des enregistrements de réunions internes de l’entreprise ou qui impliquent les médias dans les affaires de l’entreprise. Il n’y aura pas non plus d’employés qui sortiront de l’entreprise et protesteront publiquement ou signeront des pétitions de masse. Rien de tout cela ne s’est produit chez aucun de mes clients, parce que les employés se sont sentis écoutés, respectés et entendus, et parce que les politiques de RTO ont été adaptées aux besoins de chaque équipe et de chaque fonction.

Amazon illustre les faiblesses d’une RTO axée sur l’écho, caractérisée par la résistance des employés et un moral en berne. En revanche, une politique de RTO nuancée, une approche de la RTO nuancée et axée sur les données fournit une stratégie équilibrée et empathique. Étant donné que les recherches menées par Nick Bloom et d’autres chercheurs sur les projets d’avenir des PDG indiquent qu’il y aura davantage de travail à distance, et non moins, il semble que de nombreux dirigeants aient appris que leur approche initiale de la RTO n’était pas la bonne. En effet, Envoy constate que plus de 80 % des patrons regrettent leurs plans initiaux de RTO, déclarant qu’ils auraient souhaité recueillir plus d’informations et prendre des décisions fondées sur des données. En sortant de la chambre d’écho des PDG et en engageant un dialogue constructif avec leur personnel, les entreprises peuvent réussir à naviguer dans les complexités de la RTO.

Gleb Tsipursky(alias “l’homme qui murmure à l’oreille des bureaux”), aide les cadres des secteurs de la technologie et de la finance à favoriser la collaboration, l’innovation et la rétention dans le cadre du travail hybride. Il est directeur général de la société de conseil sur l’avenir du travail. Experts en prévention des catastrophes. Il est l’auteur de sept livres à succès, dont Ne jamais suivre son instinct et Diriger des équipes hybrides et distantes. Son expertise s’appuie sur plus de 20 ans de conseil pour des entreprises du Fortune 500, d’Aflac à Xerox et depuis plus de 15 ans dans le monde universitaire en tant que spécialiste du comportement à l’UNC-Chapel Hill et à l’Ohio State.

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